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news:
- title: 制胜新消费浪潮
  type: 榕汇·行业
  createDate: 2021-08-26T08:53:11.023Z
  content: "在中国双循环发展新格局下，消费的引擎作用更加凸显，中国消费行业拥有巨大的创业机会。\n\n高榕资本合伙人陈耀昌结合在消费行业多年的战略管理经验，分享今天消费行业有哪些革命性的基础设施变化。\_\n\n**1、中长期技术推手**\n\n过去几年我们看到包括高速公路、航空、高铁、地铁等比较传统的基础设施还是不断有投入，但真正大的投资都在5G、云计算、大数据、IDC（Internet Data Center）、AI和物联网等“新基建”上。而这些投入都是未来做新消费、新零售、新物流和新供应链底层需要做的事情。\n\n其次是机器人和自动化，已经在很多工业和零售场景中有了应用，不断提升准确性、精度、安全性，降低成本，并在工业和消费应用中帮助实现标准化。\n\n还有一点，我比较关注新能源、新能源汽车。中国能源如果要满足不断增长的需求、减少排放，不大规模依赖进口的煤和石油，唯一出路就是大规模开发可再生能源，这是长期必然的发展趋势。包括5G、IDC等新基建对电力需求也是非常大的。电力未来可能成为我们工业、消费生活唯一能源来源，那么电力、包括电力的存储——电池技术会有很大的发展空间。\n\n而且可再生能源电力很特殊的地方在于边际成本很低，早期投入很高，但之后维护的费用是非常低的。所以带来的结果是能源的费用会大幅降低。这会为农业、工业生产、物流配送，以及接近居民区的零售空间带来正面的影响。比方来说，大型温室栽培的能源成本占到总成本的70%；临近居民区零售空间的商业用电成本非常高，可以占到总成本的20-30%，当电力成本降下来之后，可以赋能他们提升生存竞争能力。\n\n我们认为，电力发展将提升中国工业和消费行业与其他领先国家相比时的竞争力，连同中国在电池行业的领导地位，会是面向下一代的消费品发展的一大关键。\n\n**2、中国电动汽车战略与布局全球领先**\n\n伴随着新能源和电池技术成熟，中国电动汽车产业也有着迅猛的发展。为什么电动汽车产业有很高的价值？美国汽车行业支持了1000万就业人口，为美国贡献了3.5%的GDP；中国商务部2018年的官方统计，汽车行业直接间接支持了1/6的零售业就业人口，销售额占整个零售总额的10%。此外，当电动汽车成为以石油为中心的全球能源市场中的一个重要项目，便成为新生态系统的一部分，这一新生态包括无人驾驶和网约车。\n\n我们看到中国正在积极发展新能源汽车产业链，并进军海外市场。今年9月，中国新能源汽车销量创下月度历史新高，同比增长67.7%；特斯拉已宣布向欧洲出售中国制造电动汽车，这也代表中国的电动汽车制造技术已经达到世界级水平；宁德时代计划将海外市场份额从2019年的2%提升至2025年的14%。\n\n随着中国电动汽车供应链优势的加速聚集，有望成为全球电动汽车产业领导者。根据Securing America’s Future Energy（SAFE）的报告，全球在建的142个锂离子电池超级工厂中，107家在中国，美国有9家；预计未来5-10年，全球汽车制造商将在电动汽车的研发生产上投入3000亿美元，其中几乎一半的投资发生在中国。\n\n此外我们还看到蔚来等企业推行了自动换电模式，这也是受到国家政策支持的，换电站和充电网络作为新基建重要组成部分被写入政府工作报告。换电模式可能进一步助推电力成为大众化日常消费能源。\n\n**3、中国消费行业颠覆性基础设施变革**\n\n我们再来看中国消费行业一些颠覆性的基础设施。首先中国微信生态正不断成为越来越强大和完整的基础设施。从电子钱包、线上支付，到现在微信生态囊括了我们日常生活、社交、同城生活等功能，这是中国比较特别的基础设施。美国包括WhatsApp等社交媒体都没有微信这么大的生态系统。\n\n第二，过去两三年中国的“大物流生态”不断完善。所谓“大物流”，包括上游的工厂与农业产地物流，数以百万乃至千万的最后一公里送货司机，以及数百万、规模还在不断扩大的社区团购团长，他们正通过不同数据社群和数字化网络，实现整个生态的连接。\n\n第三，我们看到一些新商业模式把旧有的基础设施活化起来了。例如在社区团购普及起来之后，全国很多夫妻小店都被活化起来了，包括兴盛优选、拼多多、美团开发这些小店作为社区团购的自提点，成为一个小的物流中心，在履约最后一公里方面扮演低成本的角色，也成为社区团购抓流量、提供会员服务的重要点位。这些以前不值钱的小店，如今被新的技术、新的模式重新激活。\n\n**4、未来五年中国走出的国际消费品牌一定会越来越多**\n\n我们判断，中国品牌未来的发展会更加国际化，未来五年中国走出的国际消费品牌一定会越来越多。有几个大前提。\n\n第一个大前提，中国有世界级的生产中心，而且品质在不断提升。\n\n第二，中国有全世界最领先的社交媒体营销玩法，包括社交媒体、短视频、直播，我们可以把一样的营销玩法带到国际上，很容易把全球的新消费群吸引到中国品牌上。\n\n第三，过去二三十年，中国积累了很多优秀的本土消费品牌人才，再加上跨国公司培养出来的专业品牌经理，有很多人才在推动中国品牌的国际化。\n\n第四个推动力，国际消费品牌大玩家受到一些因素影响。首先是全球通胀下滑，以前通胀高的时候，消费品的营收增长很容易实现，今天传统的大消费品公司成长是非常缺少引擎的。而且他们在新的研发、新的营销上颠覆自己的决心也不大。所以在国际大玩家面临客观挑战的时候，会制造很多机会。\n\n\n<video src=\"https://gaorongfile.blob.core.chinacloudapi.cn/ronghui/%E9%99%88%E8%80%80%E6%98%8C1.mp4\" poster=\"/static/img/abstract_edchen_20-11-08.jpg\" controls=\"controls\">\n</video>"
- title: 创新企业把握上市发展之路
  type: 榕汇·资本市场
  createDate: 2021-08-26T07:51:49.922Z
  content: >-
    自2019年注册制推行以来，中国资本市场正在经历前所未有的变革，带来若干过去无法想象的突破：上市发行条件更具包容性，上市周期更可预期，市场化发行定价机制给予潜力公司更高估值溢价，退市机制助推优胜劣汰的市场生态形成。这些突破为高成长型创业公司带来了全新的证券化机会，去创造更多价值、激励更多创新。


    华泰联合证券党委书记、董事长江禹在榕汇分享时指出，注册制会带来以下重要影响。


    影响一：A股证券化率仍有显著提升空间，上市公司家数将先增后减


    影响二：资本市场进一步分化，市值和流动性向头部企业聚集


    影响三：市场对有成长性的行业企业有估值溢价


    影响四：产业升级、治理优化等多因素驱动并购发生


    在A股市场存量结构化调整的过程中，会给真正有梦想、有能力的企业家，提供越来越多的机会，这是未来资本市场的深刻变化。



    <video
    src="https://gaorongfile.blob.core.chinacloudapi.cn/ronghui/%E6%B1%9F%E7%A6%B91.mp4"
    poster="/static/img/jiangyu1_20-12-14.jpg" controls="controls">

    </video>
- title: 注册制下资本市场的改变与挑战
  type: 榕汇·资本市场
  createDate: 2021-08-26T07:48:04.855Z
  content: >-
    在高榕资本榕汇联合清华五道口全球创业领袖项目、硅谷银行金融集团举行的资本战略线上沙龙上，中国证券业协会党委书记、执行副会长安青松以金融体系的国际比较为背景，从制度层面分享对中国资本市场30年发展与实践逻辑的体会和感悟，系统分析全面实施注册制的挑战与改变、中国资本市场的发展潜力，以及为创新企业带来的发展机遇。


    安青松指出，目前，试点注册制正从增量市场向存量市场不断深入，各领域各环节改革有序展开，我国资本市场将发生深刻的结构性变化。


    **1、注册制将为市场带来的改变**


    注册制改革涉及三个层面：一个核心、两个环节、三项市场化安排。“一个核心”就是以信息披露为核心，要求发行人充分披露投资者作出价值判断和投资决策所必需的信息，确保信息披露真实、准确、完整。“两个环节”就是将审核注册分为交易所审核和证监会注册两个环节，各有侧重，相互衔接。“三项市场化安排”为设立多元包容的发行上市条件、建立市场化的新股发行承销机制、构建公开透明可预期的审核注册机制。


    注册制将深刻改变资本市场发展生态，包括以下方面。


    首先，注册制是市场理念的重塑。股票市场的本质是对公司未来成长性的定价。核准制依赖的核心假设是公司过往的盈利能力能够在未来持续。但是受制于经济周期、行业周期、公司生命周期等多种因素影响，过去的好业绩通常不能代表未来的业绩。在核准制下代表新经济第一代互联网企业阿里巴巴、腾讯、百度、京东等未能在A股上市。


    其次，注册制是责任体系的重建。在核准制下审核责任、中介责任、发行人责任，三者前重后轻配置，在注册制下三者则是前轻后重配置。注册制下需要强化事中事后监管，注重发挥自律管理的预防性监管作用，健全自律管理、行政监管、司法惩戒三位一体的明责、问责、追责体系。


    第三，注册制是定价基础的重构。通过建立以机构投资者为主体的买方市场，通过引入分析师路演、管理层路演，增加机构投资者配售比例，推广“绿鞋”机制，不断强化和完善市场参与方的定价能力，全面推行市场化定价机制。


    最后，注册制是信息披露的重界。以信息披露为中心是将可以由投资者判断的事项转化为更加严格的信息披露要求，有效落实“卖者有责，买者自负”理念，明确界定审核部门与市场主体责任边界的信息披露制度。 


    **2、注册制改革面临的挑战**


    全面实施股票发行注册制是更高水平的市场化改革，还需要解决一些“瓶颈”问题，集中体现在三个方面，或者说要过三道关：一是发行价格与节奏如何从集中决策向分散决策转变；二是如何把好发行人质量的入口关；三是投资端如何协同改革为全面实施注册制提供支撑。围绕上述三个问题，从增强证券业适应性、竞争力角度，可以从以下方面着手。


    首先，构建发行人质量约束机制。从核准制向注册制转变，不仅是审核重点、方式、分工的优化，也不仅是审核把关的一个“点”的改革，还需要构建一套控制发行人质量、发行定价和节奏的市场化约束机制，通过压实中介机构责任，逐步交给市场机制去实现分散决策。这就需要重新界定中介、监管、市场的权责关系，重新设计发行人、投资者和中介机构的利益机制，把发行节奏的“阀门”交给中介的同时，把发行人质量的把关责任真正落实给中介，推动中介机构的工作重心从服务“可批性”向服务“可卖性”转变，促进形成激励“竞质”、约束“竞量”的行业生态，真正做实把好入门关的第一道防线。


    其次，再造发行人质量“把关”流程。把监管部门对市场准入的集中决策，转变为相关市场主体共同参与的分散决策，形成上游中介选择把关、中游证监会注册、交易所审核把关、下游买方市场约束把关三道工序，推动发行市场的准入方式，从中介推荐监管部门核准的集中决策方式，变革为相关市场主体共同参与的分散决策方式。发行人质量主要依靠在辅导改制、尽职调查阶段的中介机构选择、在发行承销阶段的市场（投资者）选择来实现，行政监管的职责是保障选择机制有效、选择程序规范、选择标准清晰，实现发行人选择从“过关”式质量控制转变为全过程质量控制。


    第三，重塑投资银行的业务逻辑。一是改变尽职调查权责不匹配状况。现行的“保荐代表人制度”优点是有明确的人负责，缺点是把一个团队现场作业、多专业多部门交叉作业的方式，简单化为两个签字人负责的方式，很多专业工作不到位，要求保荐机构的“全面调查”流于形式，会计师、律师独立性“弱化”，没有形成各司其职、各负其责、相互制约的“看门人机制”。因此，需要从规则导向层面，逐步把“保荐代表人的个人负责制”改造为分工合作、综合作业的系统集成，有效发挥各中介机构的专业特点，合理配置责任，建立必要的复核和信任工作机制。二是推动投行业务与“卖方研究”的有机结合。现行券商研究部门在“基金分佣机制”激励下，主要从事“买方研究”，“卖方研究”严重不足。因此，需要建立适当的激励机制，推动投行业务与“卖方研究”的有机结合，为投行选择优质企业、帮助发行人发现价值、合理定价提供深度的专业服务。三是增强投行内核工作的外部性。在注册制下，需要提升投行内核工作要求，把原来由监管部门把关的发行人质量，内化为投行的内部控制行为，制定具体化、可问责的投行内核工作业务规范，明确对拟发行人质量的复核标准和流程，完善考评和问责机制。
- title: 抓住反脆弱的增长契机
  type: 榕汇·增长
  createDate: 2021-08-26T06:59:45.577Z
  content: >-
    2020年疫情发生后，高榕资本投资合伙人、原快手首席增长官刘新华，结合全球疫情最新演变，分析了中国创业企业可以抓住的增长契机，指出可以在战疫后重构增长的价值网络，并为创业者带来疫情下的10大实战增长建议。


    **一、逆向思维看增长：什么导致负增长、零增长和伪增长**


    查理·芒格有一句经典的话，“如果要明白人生如何得到幸福，首先是研究人生如何才能变得痛苦；要研究企业如何做强做大，首先研究企业是如何衰败的。”也用这种“逆向思维”来看增长的话，可以先来思考什么会导致疫情期间的负增长、零增长和伪增长。


    哪些原因会导致疫情期间的负增长？最重要的一点是疫情前基本没有线上化的业务能力，包括直接面向用户的前台线上产品和服务展示，及其支撑服务承接、交付和分析的线上后台。这样公司线下业务停顿，又无法通过线上化的方式去交付任何的产品或服务，自然会导致负增长。


    其次还有一些行业天然由于疫情导致需求骤降，比如旅游、住宿、购车等。即便这些公司有线上能力，也很难回到疫情前的状态，负增长是大概率。


    再次是没有数字化的基础设施，无法量化消费者属性、行为、场景，无法进行人货精准匹配，这样即便有线上产品的展示页面，也无法识别和区隔消费者能力、场景、价值和习惯，只能“千人一面”，而这一面如果不是刚需，很可能就是负增长。


    没有私域流量运营能力也可能导致负增长。私域流量在互联网圈早已不是新鲜事，但是能否进行底层数据打通，根据用户场景进行深度个性化运营？能否基于数据进行用户激活、社群互动、复购乃至发展用户为超级用户？很多公司并不具备这样的能力。疫情可能让很多创业公司财务恶化，线上流量争夺更激烈，如果没有私域流量的自留地运营能力，很难逃离负增长的命运。


    没有弹性的供应链也会导致负增长。即便有了流量，但如果因为供应链产能问题导致没有备货，那么用户来了也会走。


    还有一点是没有互补的价值网络，特别是那些可以降低成本的共享前置仓、配送网络，以及可能进行订单共享或者加速线上能力部署的合作伙伴。特别是在一个脆弱的商业环境中，企业之前没有构建一个可以适应特情的价值网络，业务负增长也是大概率的事情。


    最后是没有组织的在线协同机制，导致企业低效运营，业务也有可能陷入负增长。随着疫情在全球的发展，公司不能形成实时在线的组织协作，很可能就会成为消失的物种。


    什么会导致零增长呢？很可能是尽管有线上化能力，但是线上渠道能力单一，对新流量渠道，特别是短视频、直播、小程序等爆发性的新流量无准备。例如原来可能抓住了微信公众号裂变一波红利，但是对于直播、短视频、小程序等新流量与业务的结合没有充分利用好。此外，产品或服务同质化，因疫情导致的线上竞争加剧，可能导致赚了PV、却丢了转化。


    又有哪些原因导致伪增长？近期我们也沟通了一些公司，有些公司的确因为疫情迎来流量爆发，例如直播、在线教育、在线娱乐和SaaS公司。但很多时候会发现有新增、无留存，或者是有新增、无付费转化。这其实是一种“虚假繁荣”。原因是产品没有特色，没有达到PMF（产品与市场匹配），用户因恐慌而来，也会因对比竞品或疫情消退而去，导致没有留存和付费，空欢喜一场。


    综上所述，只有把这些导致增长倒春寒的原因破除之后，才有可能迎来增长重启。


    **二、反脆弱增长的五大底层规律**


    做增长时，特别是考虑黑天鹅可能是新常态的背景下，下面的5个底层规律揭示了增长的本质。这些都是人类增长智慧的总结，深度理解和遵循这些规律会让我们受益良多。


    定律一：幂次定律


    也就是我们通常说的“马太效应”，这个世界的万物从来都不是均匀分布的。很多时候我们会面临大量增长的战术，但是天然有几种是最有效的。当资源有限的时候，与其将资源像“撒胡椒面”一样铺开，不如集中在ROI最高的增长杠杆上，然后把这个杠杆加足。幂次定律告诉我们要学会“做减法”，复杂的事情重点做。不是所有的点都是支点，一定要抓住最能带来增长势能的战术去投入精力。


    定律二：复利定律


    有一个心灵鸡汤的数学公式：1.01的365次方等于37.8，而0.99的365次方等于0.03。如果你比其他人平均每天优秀和努力1%，那么一年之后，你可能将对手甩开多个身位。做增长需要持续做最正确的事情，且尽可能让反馈和迭代速度更快一点，随着时间的累积，就可以借助复利效应获得领先对手的优势。病毒为什么那么可怕，病毒的复制传播天然就遵循幂次定律和复利定律。


    结合定律一和定律二，好的增长框架简单说就是复杂的事情重点做，重点的事情持续做，日久就能爆发增长的威力。


    定律三：系统定律


    任何一个增长的业务本质上都是由一个或多个增长引擎构成的系统来实现。抽象来看，任何复杂的系统都是一组要素的连接，这些连接可以产生增强系统和削弱系统的效果。万物之间的连接最简单可以概括成四种连接关系——因果链，增强回路，调节回路和滞后效应。因果链不言自明；因果链动态化就形成增强回路和调节回路，其中因增强果、果增强因就是“增强回路”，因增强果、果抑制因就是“调节回路”；滞后效应也广泛存在。


    按照系统思考的一项基本定律：结构影响行为，想要让人们产生你所期望的行为，最根本的办法是设计相应的结构，也就是上面四种连接的组合。否则，即使短期改变或被动遵从，长期来看还会回到从前的状态。


    研究系统运作的学问就是系统动力学。从系统动力学视角来看，任何企业或机构、业务的健康持续增长都需要而且可以被设计和管理，小到经营一个路边摊、街角店，大到国家经济和公共卫生体系构建，乃至疫情的防控，都可以利用系统思维进行设计和管理。


    我们通常说的增长飞轮，简单说就是找到“增强回路”。系统动力学大师伍尔斯滕霍姆把系统四种连接关系更复杂、更动态的组合总结成四种基础模型组和九个基础模型。其中“受阻模型组（Underachievement）”和“失控模型组（Out
    of Control）”都是“脆弱态”的典型结构。


    受阻模型组是指预期的增强回路遭遇意外的调节回路，增长受阻。


    失控模型组（Out of
    Control），是指预期的调节回路，遭遇意外的增强回路，而情况失控。比如面对一些问题，因为见效慢不去找到根本解，而是拿出一个快速见效、但是治标不治本的症状解，久而久之问题依旧甚至更为严重，直到崩盘。


    理解这些导致脆弱态的系统结构，可以帮助我们进行反脆弱系统的设计，或者逐渐从脆弱态困境中走出来，重建强韧态或者反脆弱态的增长系统。


    我们常说“种瓜得瓜种豆得豆”，有时在做增长的过程中事非所愿，往往就是因为没有看到隐含的增强回路、调节回路或者是滞后效应。学会系统思考，避免我们在设计增长体系中，只见树木，不见森林；只看眼前，不思长远；只看现象，不看本质；头痛医头，脚痛医脚。


    定律四：进化论


    人类现代化、全球化的历史不过100多年，整个人类文明1万多年，和大自然物种相比历史非常短。从大自然的进化论中，我们可以得到很多关于商业竞争和增长的智慧。


    在进化论中，物种演化有两条基本的规则：第一，所有物种的遗传特征基本是稳定的，基本可以代代相传，中间会有变异，但这些变异是随机的，没有明显的倾向性和目的性。第二，同一个物种下不同变异个体，对环境的适应性不一样。某些个体能够在环境中适应得很好、不断繁衍，其保留下来的遗传特征就是优势特征；而非优势特征就会被淘汰。


    从进化论的角度看，大自然也好，人体的免疫系统也好，天然就是反脆弱的系统，能够通过牺牲少量的个体，去实现整个物种更好的生存和进化。


    哪些特征是具有优势的呢？第一这些优势特征更能代表进化的速度，反馈特别快，具有快速的纠错能力；第二是系统可以处理更大的信息量，更能依据信息使系统朝着更智能的方向进化；第三是具有优势特征的物种善于选择适应生存的环境，也就是生态位，生态位越具有不可替代性和差异性，就越具有生存优势。基于这些特征的变异往往是有价值的。


    用进化论的思维看商业社会，很多新品类、新产品层出不穷，但很多都是潮流性的、昙花一现的；而有些模式则能够在经历系统和环境大的变化之后，依然可以顽强发展，这些就是更具有价值的商业模式，例如电商行业在非典、金融危机和此次疫情危机后都获得了加速发展。


    还有我们说的数字化，为什么数字化能力强的公司更容易反脆弱？因为数字化能力就是代表高信息量的优势特征，代表着进化的方向；如果你的数字化能力不行，在未来的竞争中很容易被淘汰。


    在做增长时，我们不能只看到那些昙花一现的事物，而要从进化论中获得智慧，思考哪些是真正的优势特征，能够带来持续增长。当然，商业文明中的新物种比自然界的物种进化更快，因为没有所谓的“生殖隔离”，可以大范围进行创新模式的迁移和杂交，实现更多的创新。


    定律五：杠铃法则


    疫情期间很多人在读纳西姆•塔勒布的《反脆弱》。他认为万事万物有三元结构——脆弱态、强韧态和反脆弱态。脆弱态好比一个玻璃球，很坚硬、但是从高处摔落的时候很容易就摔碎了；强韧态像是塑料皮球，看起来柔软但是掉到地上丝毫无损、可以平稳落地；而反脆弱态就像乒乓球，落地不仅不会受到损伤还可以弹得更高。


    所以脆弱态真正的反面不是强韧态，而是反脆弱态。强韧态是抵御风险的能力，而反脆弱态是能够从危机和风险中获利。


    在疫情之下，我们也应该思考“反脆弱的增长系统”，即借助危机去发展一个更强大的系统，让我们的增长呈现一个更好的态势。


    塔勒布也提出了杠铃法则，指的是在投资时，不要把钱都投入到所谓中等风险中去获得中等收益，而是要在杠铃的两端投资。其中拿出绝大多数的资源投入到极度安全和有稳定收益的事情中，确保资产安全；再拿出少量资源去配置高风险、但也可能有高收益的资产中，这样可能从黑天鹅事件中获得额外收益。


    当外界有巨大的不确定性，当很多公司面临着现金流的紧张，今天在做增长时杠铃原则就是一个重要的策略。建议创业公司把大部分的资源聚焦到此前已经证明过的爆款产品或者盈利产品上，同时将中间态的、可做可不做的业务都停掉，再把一份资源去投入到可能在疫情中受益并在未来带来巨大增长杠杆的业务上。在流量和渠道的使用上，我也同样建议遵循杠铃法则。


    **三、找到关键要素质变时机，抓住新的增长势能**


    接下来我们来看增长的“取势”。增长永远要寻找新的势能，只有借势才能获得巨大的增长红利，而判断寻找增长势能是每一个创业者永远都要思考的问题。


    此前我也一直和创业者讲，一个反常识的规律是有时候获得10倍速增长，比起10%增长更容易。为什么这么说？10%的增长通常只能按照原有逻辑去优化；而要获得10倍速增长会逼迫你去转换逻辑和思路，由此可能发现一条更具增长势能的流量或者业务通道。


    所以当疫情让我们很多运转停摆的时候，创业者的大脑反而要去思考是否有哪些关键要素发生了质变，从而导致战略转折点的出现，再抓住势能去获得更高回报的增长。


    中国乃至全球的现象级互联网公司，基本都能抓住巨大势能红利，而且可能吃的不止是一个红利。我们总结了8大势能红利。


    第一，基础设施的倍速变迁。例如，2008年以后3G建设推动了中国移动互联网的发展，2013后的4G建设带动了短视频和直播的崛起。此次疫情后，5G、云及AIoT等新型基础设施都将加速发展，带来一大波潜在红利。


    第二，倍速新流量平台的出现。从最早的微博，到微信公众号、服务号，再到这两三年的小程序、短视频、直播等，如果没有把握住这些流量平台机会，很难去抓住新的人群、新的场景，自然难以发展。在新流量平台出现时候，要去主动研究平台规则。例如今年疫情期间小程序的爆发，以及搜一搜、企业微信3.0、拼多多直播等，当然还有其他几家当红的短视频和直播带货平台，都是最近可以关注的流量平台机会。


    第三，代际变迁和大平台的挤出机会。新的年轻人永远有新的消费习惯，新的社交平台、潮流消费平台等，本质上是用新的体验和创新去取悦新一代的年轻人。从企业端来讲，企业服务在疫情后一定会更快、更大幅度地迁移到云平台。很多SaaS的崛起也是受益于传统大型企业软件的挤出机会。


    第四，技术创新和供应链革命。当增长遇到一定瓶颈的时候，技术创新和供应链革命往往会打破受阻模型。例如疫情下汽车行业普遍面临困境，但上汽大通几年前就在实践C2B模式，用工业4.0的方式重构了供应端的生产流程，因此可以在疫情之下承接起生产负压救护车的需求。


    第五，品类变革。尤其是消费行业的创业者和投资人几乎天天都在思考能否拿到品类变革的红利。在观察新品类机会的时候，需要我们按照前面提到的进化论思路去观察，某一新品类是否可以持久存在和进化。消费品通常有几类：一类是所谓成瘾性产品，留存高、用户参与度也高，能够形成记忆，这种产品存在品类变革的红利；一类是潮流品，一开始会惊艳、但过一段时间就会疲倦，可能有些阶段性品类创新红利；还有一类可能是耐用品类，未必有很高的消费频次、但是留存很高，如果适应了一个新的场景，潜在用户基础也很大，也是值得关注的品类变革；还有一类更多是凭借概念、设计和营销造势的流星产品，如果很难形成刚需，或者目标用户群体太小，又或者单位经济模型很差，这种为了创新而创新的品类，只会昙花一现，形成不了品类变革的红利。


    此外，还有人口结构的骤变、亚文化成为主流文化、重大监管政策的变化这3个常见的势能红利，需要创业者有足够的敏感度去判断和抓住。


    **四、给创业者的十条增长建议**


    和大家分享10条增长建议，可以选取收益值高、半衰期长的事情优先做。


    1、建立数字化用户运营能力（线上/线下）


    2、业务运营全面数字化驱动


    3、掌握精益增长模型


    4、运营私域流量和自然流量


    5、评估产品的线上适应性


    6、优化供应链弹性和质量，特别是寻找优质平价替代供应链的机会


    7、建立非接触场景的履约体系（配送体系，前置仓近场网络，社区自提）


    8、投资和使用自动化和分析工具，替代非核心人工


    9、组织协作全面云端化/灵活用工体系


    10、Last but not least，开源节流，保持好融资节奏
- title: 创业者识人用人
  type: 榕汇·组织
  createDate: 2021-08-26T06:35:41.319Z
  content: >-
    在找到赛道和标杆的基础上，选对人、搭建一个好的团队，是创业成功的基础。高途集团联合创始人吕伟胜，在榕汇分享了他关于识人用人的一手思考。


    他指出，创业成功有三个关键要素——赛道，标杆，团队。一个好的赛道，要有大市场、新场景和标杆；所谓标杆，需要找榜样、狠聚焦、微创新，聚焦的力量是非常非常强大的；团队方面，要选对人、高目标和强执行。


    团队管理方面，有16字箴言——选人要准，用人要狠，管人要严，待人要好。吕伟胜强调，创业过程中识别对的人，应该找一个能力经验互补，但是价值观要相似的人。那么如果选人不能完美，最重要的标准是什么？吕伟胜指出，这么多选人的维度，只选一样，最重要的是“要性”。所谓“要性”就是意愿度、投入度、拼命的程度。一个人愿不愿意拼命，愿不愿意为了一件大事去打拼。一个人只要有“要性”，就对自己有要求，不能容忍自己敷衍了事，不能容忍自己交的活不漂亮，哪怕没有人考核他，没有人要求他，仍然要把事做得尽善尽美。
- title: 智慧互通（爱泊车）获小米集团战略投资
  type: 本周大事件
  createDate: 2021-08-26T06:31:06.464Z
  content: >-
    近日，“城市级智慧停车、静动态交通”领域领军企业智慧互通（爱泊车），宣布获得小米集团战略投资。本次投资将有助于推进智慧互通（爱泊车）和小米智能生态与多场景的业务协同。2017年高榕资本曾投资智慧互通（爱泊车），并于2020年6月领投公司的C轮融资。


    ![](/static/img/abstract_aipark_21-08-23.jpg)


    智慧互通（爱泊车）始终致力于以人工智能技术让城市更美好。其首创的城市级智慧停车管理方案，集成高位视频泊车管理技术、VSA车态感知技术和AI Super
    Eye“超级视线”全息感知技术，可赋能城市管理者整体感知城市交通网中车辆的时空状态，形成城市级车态感知网络图谱，已成为应用于交通综合治理、重点治安防控、市政综合管理的新型AIoT基础设施。


    凭借VSA车态感知技术强大的算法族，系统可实时感知监测区域内的车辆状态、行为、态势，完成对车辆的定位跟踪、行为识别、车型识别、车行轨迹、车辆REID识别等行为，实现智慧车与智慧路的互通连接，并通过C端App与车主用户的强绑定，实现“一个平台，畅停全城”。


    2020年，智慧互通（爱泊车）完成4轮融资，被业界称为智慧停车领域的独角兽企业。目前，智慧互通（爱泊车）已构建“情景智能识别”、“端边云协同一体化架构”和“复杂静态交通场景下车辆精细行为识别”等核心技术体系，累计研发近300项人工智能、大数据、智能硬件的核心专利技术，入选国家工信部人工智能与实体经济深度融合创新项目，获“工信部人工智能示范项目奖”、“吴文俊人工智能科学技术奖”、“人工智能优秀产品和应用解决方案奖”、“中国设计红星奖”等多个奖项。


    落地能力是检验人工智能企业核心竞争力的试金石。目前，智慧互通（爱泊车）城市级智慧停车解决方案已经在北京、广州、郑州、石家庄、上海、天津、福州、成都、深圳、西宁、贵阳、兰州、济南、呼和浩特、长春、邯郸、张家口、唐山、亳州、赤峰、增城、如皋、咸宁、阳朔、揭阳、沈阳、淮安等近30个城市商用落地。


    智慧互通（爱泊车）创始人、董事长闫军表示：“经过6年的积累，智慧互通（爱泊车）已发展为静态交通领域的领军企业，本次小米战略投资智慧互通（爱泊车），将赋能公司的AIoT智能硬件的供应链体系，提速在全国市场拓展的步伐。”
- title: 打造真高管团队
  type: 榕汇·组织
  createDate: 2021-08-26T06:13:53.085Z
  content: "对于很多创始人和高管团队来说，大部分人都是一路从基层走到高层的，所以往往带着对中层团队的认知和想象，去理解、要求、招聘高管团队。\n\n什么是真高管团队？普遍存在严重的认知差异。例如，很多人对高管团队的基本假设是其乐融融、充满和谐的，但高管团队的张力和冲突才是常态；如果不善于面对冲突，不善于解决冲突，不善于在冲突中学习，本身就不适合在高管团队中生存。\n\n首席组织官创始人、原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官房晟陶，在高榕资本榕汇分享了他对于真高管团队的方法论，希望帮助企业核心领导团队构建“真高管团队”的思维框架和方法论，拆解“真高管团队”模型的关键要素，并演绎如何使用这套框架去解决动态复杂社会系统中的真实问题。\n\n**以下是房晟陶在榕汇的分享实录（经节选）：**\n\n今天重点分享打造真高管团队这一话题，有两个简单的目的。**第一是促进大家把高管团队真当成一回事儿；第二是帮助大家构建关于真高管团队的思维框架和方法论。**\n\n**一、真高管团队：首先是个创业团队，而不首先是个管理团队**\n\n究竟什么是高管团队，高管团队由哪些要素组成？这是一个基本问题。大部分人对高管团队的定义就是一群高管，这是很多问题的来源。\n\n因为对问题的界定决定了如何去诊断问题。如果把高管团队当成一群高管的组合，遇到问题想到的就只是高管迭代、高管成长，看不到还有其他很多杠杆去解决问题。\n\n**1、真高管团队的“张力是常态”**\n\n先来看高管团队和非高管团队有什么区别。\n\n![](/static/img/fangshengtao2_20-09-04.png)\n\n首先，高管团队相对来说是战略、外部、未来、全局导向的；非高管团队相对来说是内部、任务、结果导向。\n\n第二点是关于高管团队很重要的认知差别——**高管团队的张力是常态；非高管团队对和谐是期待。**很多人对高管团队的基本假设是希望大家和谐，但高管团队本身就很难和谐，每个人都有很资深的经历、背景也悬殊，让公司里的各种CXO相互理解是很难的。为什么可以允许张力呢？因为要先取得外部胜利。如果一个团队太过和谐，会失去很多创造力。所以高管团队的张力是必须的，如果不能接受张力，不善于面对冲突、不善于解决冲突、不善于在冲突中学习，这样的人本身就不适合在高管团队中生存。\n\n第三个区别，高管团队中的每个人相对独立，可以独当一面；非高管团队相互依赖性更高。\n\n第四，高管团队很重要的任务是处理模糊混乱和变化，因为外界变化非常快；非高管团队的环境及任务相对明确，处理模糊变化的压力会小一些。\n\n当然，还有一些一般性区别，比如高管团队有很多资源开拓的任务，包括资本资源、人才资源、客户资源等；非高管团队在这方面的责任压力小一些。\n\n企业中的大部分人都是从基层走到高层的，因此往往会带着对中层团队的认知去要求高管团队，这种期望值本身就是不对等的。真正理解上述区别，需要明确高管团队的生活状态本身就是不一样的。\n\n**2、真高管团队要善于“团队学习”，先有真高管团队才有真高管**\n\n那么，我们该如何衡量真高管团队？真高管团队在组织形态上可以是多样的，比如一枝独秀型、事业合伙人型、全明星团队型，都可以成为真高管团队。背后有更重要的衡量标准。\n\n真高管团队**首先是一个创业团队，而不首先是管理团队**。即使是组织规模已经非常大的公司，都希望高管团队是一个创业团队。第二，能够**共同应对外界不确定性**，带领企业夺取一个个阶段性胜利。第三，要致力于建立一个**创造价值**的企业，而不只是做点生意。最后一点，大家都是**“成年人”**，都能够解决自己的情绪问题。\n\n按照这样的衡量标准，任何一个高管团队都有可能成为一个真高管团队，任何一个高管团队都有可能成为伪高管团队。即使是创始人领衔的高管团队，也有可能成为伪高管团队，因为创始人创业精神萎缩了。500强外企高管团队也有可能成为真高管团队，例如杰克·韦尔奇在GE（通用电气）期间只是职业经理人，但是他带领的团队也是真高管团队。一个二代接班人带领的团队也可以是真高管团队。\n\n如果用一句话定义，真高管团队就是一个善于团队学习、不断进化的创业团队。其中团队学习很重要，很多人提到善于学习就想到个人的努力和成长，这一点用于基层到中高层是合理的。但一名高管想成为真高管，必须要有团队。某种程度上必须先有真高管团队再有真高管，高管层面的成长仅仅依赖个人成长是不够的，要善于从不同人身上吸收不同的能量。\n\n**二、真高管团队模型：7大关键要素**\n\n很多时候，组织反映出一些表象问题，背后的原因非常复杂。因为组织是动态复杂的社会系统，很多问题并没有标准答案，但是可以有相对统一的思维模型。有了思维框架，面对很多问题都可以借用这个相对完整的模型去分析和找到应对问题的方法。\_\n\n基于我们的经验观察，我们总结出一套真高管团队的模型，包括7大关键要素。\n\n![](/static/img/fangshengtao3_20-09-04.png)\n\n第一个要素是**一号位**，你若盛开蝴蝶自来。一号位的作用非常关键，大部分高管团队不行是一号位的“味道不对”，味道对了，好蝴蝶、好蜜蜂就都来了。\n\n第二个要素是**外部适应性**，要让胜利先于和谐。这是我们在思考高管团队问题的时候最容易忽视的一个要素。如果没有外部视角，高管团队很快会变为一个以一号位为中心的团队，也就是所谓的“内化”。外部适应性会严重影响高管团队的场域，比如华为的高管团队是非常有张力的，当意识到外部有非常多挑战和竞争痛感的时候，大家可以批评与自我批评，内部的矛盾就会少很多；相反，当外部没有共同危机感，内部就会涌现很多矛盾。外部视角也会帮助一号位明确要选怎样的高管，如果一个人的外部适应性不够，很难与一号位产生战略共鸣。\n\n第三个同样不容忽视的要素就是**真高管**，一群“真金不怕火炼”、能力全面的高管，是真高管团队的基石。\n\n第四个要素是**使命愿景价值观**，“道不同不相为谋”。说到高管团队的迭代，大家想到的都是人的迭代，但使命愿景价值观的迭代也至关重要。\n\n第五点是**共同语言**，话不投机半句多。如果有了谈论事情的基本框架，就不会将专业矛盾上升为政治矛盾。\n\n此外还有一个要素是**场域**，即氛围、气氛。场域非常影响人的状态和绩效。尽管不同企业的场域完全不同，但有一个共通性就是——好的场域是一个生成性环境。至少有两点，一是场域里的人可以得到滋养，二是能够生成好的决策和共识。用《易经》里的话说就是“天地之大德曰生”。\n\n最后一点是“或许有”的，即**复杂关系**。所谓“哀莫大于心累”，如果团队里有复杂关系，处理不好，高管团队会有非常大的风险。\n\n**三、将真高管团队模型用于实际问题解决**\n\n基于真高管团队模型，我们可以来分析一些实际问题该如何找到解决和提升的方法。\n\n**1、企业不同组织发展阶段的高管策略：什么时候必须“喜新厌旧”**\n\n企业的组织发展可以分为若干阶段，需要匹配不同的高管策略。\n\n![](/static/img/fangshengtao4_20-09-04.jpg)\n\n在0-1的业务萌芽期，基本是有什么样的人就用什么样的人。\n\n1-10的业务野蛮成长期，随着业务扩大，绝对量上一定是去大量招聘新人，当然最重要的是判断，即未来需要的新高管有哪些能力是难以培养的，必须通过选拔来解决。\n\n到了10-100的整合战略成型期，业务有序扩张，就需要解决内部造血机制，实现人才从基层到高层的打通，也是建立真高管的关键时期。\n\n100-N的整合战略扩张期，可以自然去发展，内部有造血机制，也可以不断从外部吸收新鲜血液。\n\n**2、高管团队如何解决冲突和分歧？**\n\n如何解决团队冲突和分歧，真高管团队模型中的各个要素都可以起作用。如果其他要素都没有，就只能靠一号位的威信和能力协调解决冲突分歧。\n\n如果外部适应性比较好，可以通过目标和战略、危机感和对成功的渴望，即从大局来解决冲突分歧。\n\n真高管维度，看能否找到能够和而不同、有能力去解决冲突的人。\n\n共同的使命愿景价值观也可以帮助超越冲突分歧。\n\n共同语言可以减少专业问题演变成政治问题。\n\n场域维度，关系的质量可以帮助减少矛盾，组织大家吃饭、团建、走戈壁都可以。有园丁的角色，也可以帮助减少冲突。\n\n所以，涉及高管团队的冲突，可以从很多方面去介入。当然，不能等有冲突了再去做这些事，可以在没有冲突的时候就开始存款，创造共同经历，去主动避免冲突。\n\n**3、如何提升外聘高管成活率？**\n\n很多公司高管存活率的问题来自于把其定义为一个招聘问题。招聘高管真的不是一个招聘问题，而是组织进化更新的问题。每进一个高管实际上都是对团队的冲击，需要各方面去迭代。\n\n比如一号位需要提升慧眼识人和团队想象；你的人生召唤是不是对别人有吸引力。\n\n招聘高管成功很重要一点来自于外部适应性，有没有从战略角度思考对高管的需求。当有危机感和对成功渴望的时候，现有高管对新高管的接受度会高一些。\n\n包括真高管能否点燃自己、自我超越，能否容人与和而不同。\n\n有没有使命愿景价值观的共创过程，有没有好的利益/命运共同体。比如，钱分得比较多，也可以赢得更多时间去解决问题。\n\n引入共同语言和方法论，可以让大家就专业问题进行专业讨论。\n\n所以，提高外聘高管生存率也要综合去考虑。给大家分享一句前段时间我看到的话，华为2007年有一个3号决议，其中有一句话涉及到高管团队的迭代：**我们的人才策略就是通过引入少量的高成本的明白人，去带动起一批低成本的聪明人。**招到好的人，对团队迭代有至关重要的作用。\n\n**4、面对普遍挑战，把真高管团队当成“一回事”**\n\n从创始人团队到真高管团队过程中，会存在很多普遍挑战。比如创始高管上、下、退出，高管的外聘及融入，新老高管的文化冲突，内部中层人员成长为高管，从“伪高管”到“真高管”，特殊人员及复杂关系的处理，创始文化的继承与迭代，一号位的传承/交班，引入职业化CEO，IPO上市及股权激励计划，从“老板的公司”到“公司的老板”...\n\n每个问题单独拿出来都是极其难解决的。我的建议是，要把这些问题统一来看，当成“一回事”。不能股权的事情财务负责，高管招聘人力资源负责，相互之间产生不了互动。\n\n只有把7个要素当成“一回事”，放在更长的周期里通盘考虑，不同要素才可以相互作用和借力。有时候时间周期长一点，可以帮我们用时间换空间，空间换时间。\n\n所谓“问题出在前三排，根子就在主席台”，真高管团队是组织进化更新系统的核心。最后和大家分享神学家、思想家Reinhold Niebuhr的一句话，“惠我以安宁，忍所当忍；赐我以勇毅，为所当为；更赐我以智慧，将两者区分。”希望大家都可以打造一个善于团队学习、不断进化的真高管团队，带领企业夺取胜利。\n\n\n<video src=\"https://gaorongfile.blob.core.chinacloudapi.cn/ronghui/%E6%88%BF%E6%99%9F%E9%99%B61.mp4\" poster=\"/static/img/fangshengtao1_21-08-26.jpg\" controls=\"controls\">\n</video>"
- title: 2020互联网增长营
  type: 榕汇·增长营
  createDate: 2021-08-25T09:42:30.830Z
  content: >-
    [点击阅读](https://cmscenter.gaorongvc.cn/ronghui/%E6%A6%95%E6%B1%87%E5%A2%9E%E9%95%BF%E8%90%A5%E3%80%8A%E5%A2%9E%E9%95%BF%E9%94%A6%E5%9B%8A%E3%80%8B_%E5%88%98%E6%96%B0%E5%8D%8E.pdf)
- title: 打造组织进化飞轮
  type: 榕汇·组织
  createDate: 2021-08-25T09:21:21.152Z
  content: >-
    在创业公司一路向前的时候，都有两个轮子——业务轮子和组织轮子，两个轮子必须足够同频，才能保障战车从容向前，走得稳一点、久一点。在创业早期，创始人往往全身心投入到业务和竞争中，但在度过生死存亡的“ICU阶段”之后，创始人必须有足够的耐心和一定的留白去做组织建设。


    我们该如何真正理解组织这个有机体？使命、愿景、价值观是否是必答题？如何让组织成长驱动力从创始人“个人的意愿”，衍进到“团队目标”和“组织使命”？不同层级的人在组织上的本分是什么，为什么说高层要“清清楚楚的糊里糊涂”？一个好的组织何以良将如潮？


    原阿里集团资深副总裁、首席人力官邓康明，在高榕资本榕汇上分享有关创业企业如何进行组织建设和团队打造的系统性顶层思考。



    <video
    src="https://gaorongfile.blob.core.chinacloudapi.cn/ronghui/%E9%82%93%E5%BA%B7%E6%98%8E3.mp4"
    poster="/static/img/dengkangming_21-08-25.jpg" controls="controls">

    </video>
- title: 企业公共事务战略
  type: 榕汇·战略
  createDate: 2021-08-25T09:17:20.461Z
  content: >-
    从洞悉当下宏观政策环境，到制定企业公共事务战略，再至企业公共事务职能战略架构，榕汇举办“公共政策和公共事务战略”主题分享，为企业提供多维视角与策略分析。中国经济体制改革研究会常务理事、互联网与新经济专业委员会主任祝华新为高榕被投企业展开分享。


    ![](/static/img/zhuhuaxin_21-08-25.jpg)
- title: 向华为学战略
  type: 榕汇·战略
  createDate: 2021-08-25T09:10:54.633Z
  content: >-
    榕汇走进华为公司，举办“向华为学战略”CEO闭门会。华为公司战略部总裁张文林从华为战略管理框架BLM出发，分享华为公司战略管理实践。


    张文林指出，战略是不能被授权的，领导力需要贯穿战略制定与执行的全过程；企业应该以差距为牵引，以战略问题为龙头，集中力量解决关键问题；战略制定需要与执行紧密结合，做到上下协同，力出一孔；通过战略审视，及时诊断和纠偏；组织学习是持续不断的过程，需要终年持续不断，用流程固化优秀实践；最终通过专业能力提升+组织领导力提升两条线并进，建设组织的战略能力体系。


    ![](/static/img/zhangwenlin_21-08-25.jpg)
- title: 危机下的战略决策
  type: 榕汇·战略
  createDate: 2021-08-25T08:59:47.795Z
  content: "“创业就是勇者胜，有雄心和行动的人胜出。”对于具有真正差异化价值的企业，危机即战机，要有足够的勇气和信心迎难而上、抓住机遇。\n\n2020年春节后，分众传媒创始人、董事长江南春，通过线上视频会议，与高榕超180位投资企业CEO、高管、合作伙伴，分享了在亲历03年非典、08年金融危机和新冠疫情3次危机后的思考，并提炼了3点认知——危机即战机，是非即成败，分化即进化。\n\n![](/static/img/jiangnanchun_21-08-25.png)\n\n**以下为江南春的分享实录（节选）：**\n\n我是高榕最早的LP之一，很高兴看到今天高榕投资的企业，代表了中国非常多新兴行业的崛起；分众2003年创业，17年过去了，我们也看到在座各位更加优秀的创业者，正在各行业中开创新的传奇。\n\n面对危机，创业者应该如何思考和行动？我分别从03年非典、08年金融危机和此次新冠疫情危机中，梳理了3点启示。\n\n**一、危机带来的三大启示：危机即战机，是非即成败，分化即进化**\_\n\n**1、危机即战机**\n\n分众是在非典中诞生的。2003年1月，我投入5000万做分众，到了2、3月份，非典就来了。很多人劝我要收缩、管好现金流，但我还是把钱全打下去了。\n\n因为我看到了一个重大的机会，并坚信它一定会成功。当时中国迎来一个巨大的变化——城市化。城市化的一个重要基础设施是什么？是电梯。我非常激动地发现这是一个巨大的机会，我要做一个全世界都没人做过的电梯媒体，一定会成为影响城市主流人群的基础设施。\n\nSARS来了之后，我要停下来吗？我说不停下来，我要把它全铺好。而且在SARS期间，大家都应对无暇，商业楼也很好谈。等到6月份SARS过去的时候，我把楼全铺好了，包括最顶级的商业写字楼。这个时候再有人想跟进，楼已经没了，这是我的**反方向思考**。\n\n我最怕的不是SARS，最怕的是我在铺下这几栋楼的时候，旁边就有人铺另外一些楼。我们这个模式没有什么壁垒，别人能不能干？也能干。唯一的问题是，你抢占了一个时间窗口，把阵地全部拿下，还把阵地签了5年独家，别人就没法玩了。\n\n我觉得所有的创业者要足够乐观，如果这个世界灭了，早死早超生。\n\n实际上创业就是勇者胜，有雄心和行动的人胜出。中国最有趣的朝代是宋朝，当时GDP占全世界的1/3，却被金国这么小的一个国家打得遍体鳞伤。这个世界不断证明勇者胜。\n\n当有足够的雄心，有足够的勇气，会发现机遇无穷。心有多大能量，你就能干多大的事业。\n\n所以非典我最大的总结就是危机即战机，在别人收缩的时候，我们放手去干。**关键是不要有脆弱的心理。**\n\n稻盛和夫先生在《心法》里面讲过一个故事，我觉得很有意思。他说小时候叔父得了肺结核，他每次路过叔父的房间都捏着鼻子走过去，生怕被传染到。而他的父亲守在叔父身边护理，哥哥也认为“哪会那么容易染上”而泰然处之。最后，整个家里被传染到的就是他自己。原因是什么？他在书里读到一句话，“在我们的心中有吸引灾难的磁石，我们生病是因为我们有一颗吸引病菌的脆弱的心。”\n\n很多人越怕什么，越来什么；你越想一定会做成，你就能做成。\n\n最近有同事说疫情之后，广告业会怎么怎么样。我只说了一句话，你有杂念了。你心里觉得会出现什么问题，任务会完不成；一旦有这个杂念，你一定完不成。所以我说你退下去吧，我们不需要有杂念的人，我们需要“我一定会成”的那些人。\n\n**2、是非即成败**\n\n2008年分众也经历了一次大危机，分众的市值从86亿美金一路跌到6亿美金。很多人说“腰斩”，我是被“纵向垂直斩”过的人，8没了，只剩下后面的6亿美金。这个我都经历过，我觉得还有什么可怕的呢？\n\n分众2005年在纳斯达克已经是一家市值三四十亿美金的公司。有一次，全球最大的基金公司老板来中国访问，他持有很多中概股。我问了他一个问题，为什么百度是100倍的PE，而我们是25倍呢？\n\n他告诉我：你不够sexy，不够性感。分众占了中国很多的楼宇，但物理空间是有限的，未来你怎么发展？而百度是一家互联网企业，有无限想象空间。\n\n我回去之后备受打击，当天晚上怎么也睡不着。我本人是一个广告学专家，我想这说明我们的广告语错了，说自己是“中国最大的生活圈媒体”不对了。当天晚上我写了一个句子，要重新定义分众，叫“中国最大的数字化媒体集团（China largest digital media group）”。写完了我很兴奋，当时的谷歌、微软，也都在买数字化媒体。\n\n而分众就是一家数字化媒体公司，我可以在资本上讲出个新的故事。讲完之后人家觉得你只有数字化户外媒体，所以我就收购了好耶，收购了一堆互联网广告公司和手机广告公司。都买来了之后，我拼了一个故事，有没有效？有效，市值从三四十亿美金一路炒到了07年末的86亿美金。十几年前86亿美金，我占超过10%的股份。当时我想，终于轮到我卖股票了吧，终于要改善生活了吧。2008年我差不多准备去卖股票。\n\n但等你想卖股票的时候，灾难接踵而至。先是央视“3·15”报道了分众旗下公司给用户发垃圾短信广告，只能把它砍掉，市值跌了十几亿美金。\n\n5·12大地震，全国默哀，那时候我们没有远程控制，必须全部关机。业绩跟市场预计差了很大一截，所以我们又跌了十几亿美金。\n\n好不容易到奥运会的时候，股价回来了一点，结果我们出去做了一个路演，告诉人家到年底四季度会有7900万美金净利，股价开始回稳。没想到我们刚从飞机上下来，雷曼兄弟倒闭了，客户纷纷取消订单。那个季度我们只赚了5000万美金，美国人觉得你们太不靠谱了。而且我们很多收购的公司，人都走了，就没有了价值存留，最终股价暴跌到只有6亿美金。\n\n回过头看，我们为了给资本市场讲一个故事，为了把PE炒高，为了自己卖股票，后果是什么股票也没卖出去。为什么？我后来总结，是非即成败。因为我内心错了，心走偏了。这个时候你会发现，当你心不正的时候，这个世界是不会顺着你的思路走的，最后的结果是你一个人承担的。\n\n**很多时候，人生的痛苦是什么？是短期得失和是非之间的比较。**短期看我炒高股票有错吗，我讲一个资本故事有错吗？都没错，这个叫短期得失。但是从是非角度对不对？不对。\n\n世界的原理就是作用力与反作用，你做什么世界就回给你什么。你做“是”的事情就成，做“非”的事情就败。**建议大家不要从短期角度去思考，要用长期主义看问题。只问是非，不问得失。**\n\n**3、分化即进化**\n\n此次新冠疫情结束之后，企业会两极分化。\n\n首先，各领域头部企业会迎来巨大机会。最近我们和很多头部企业开电话会议，有雄心的企业家都觉得机会来了，他们在用力踩油门，绝对不是踩刹车。第一集团军甩开第二集团军的机会到了。\n\n分众的思路也是一样，不仅不收缩，还多给一些预算，要把原本80%的屏幕数字化率提升到100%，这次疫情让我下定了决心。而且我们还要加大楼宇的扩张，要把市场份额从80%做到90%。我们现金充足，头部企业这时候要做的是清扫战场。\n\n第二，对于二线企业来说，要看你是否有差异化价值，以及疫情之后市场趋势的转变对你的差异化价值是否有利。如果是肯定的，疫情之后也是弯道超车的重大战机。\n\n在本次疫情中有些企业的流量涨了，例如在线教育、在线医疗、在线买菜等，我认为这是品类机会。**要思考如何利用好关注度，把一次品类机会变成一次品牌机会。**因为所有人的机会不是机会，所有人的危机不是危机。你需要通过一次品类机会，在消费者心中建立认知，从而变成一个品牌机会。例如，疫情之后，消费者大脑中能想到买菜就找叮咚买菜，就是把品类机会做成品牌机会了。\n\n我还说疫情之后，很多中小企业会死掉，很多中小企业听了心凉凉。但没有差异化价值的小企业，本来就会退出市场，疫情只是加速了优胜劣汰的过程。大家经常说扶植中小企业，但真正能够扶植的必须是有差异化价值的企业。只要你有足够的价值，资本一定会发现你，会支持你们在一个弯道超车的时间点冲上去。\n\n所以我个人不认同要守住现金流，守住现金流也是慢慢死去。**守得住、守不住现金流，取决于有没有真正的价值，有没有给社会解决独特的问题，有没有满足消费者未被满足的需求。如果有，就要有足够的信心去做。**中国市场的规模在，需求在，疫情过后一切恢复正常。\n\n\_**二、道是人心，人心比流量更重要**\n\n我特别建议大家有时间可以在疫情期间看一本书——《孙子兵法》，2500年前起步即巅峰。我对很多商业的理解都是从这本书上来的。《孙子兵法》讲了一个最重要的问题，开篇就指出，**打仗不是讲计谋，是讲计算。**\n\n诸葛亮打了无数次胜仗，最后兵败五丈原，吐血身亡。为什么？无数次的小胜是不能改变根本结果的，因为你的国力无法与人抗衡。**计算了一定能赢才去打，这是“先求胜而后求战”。**\n\n如何计算？《孙子兵法》开篇讲了5个字——**道，天，地，将，法**。\n\n“天”是天象、天时，创业者要问问做的事和大趋势是否一致，时间窗口对不对；“地”是渠道、布局；“将”是团队；“法”是运营管理的效率和激励机制。天、地、将、法都无比重要，但中国人打仗把什么放在第一位？把道放在第一位。\n\n什么是“道”呢？得道多助，失道寡助，得人心者得天下。道是人心。\n\n为什么人心那么重要？**大家都在讲流量，其实人心比流量更重要。**毛泽东对蒋介石，2万红军对百万国军，兵力根本不在一个水平线上。而毛主席赢，最大的核心是运用了道，掌握了人心，从而改变了兵力原则。他面对中国4亿农民，写下了一句最重要的广告定位语——打土豪，分田地。4亿农民跟着我就可以改变格局，跟着我打土豪，世界都是你的了。这时他的兵力原则已经发生改变，2万红军一定打不过百万国军，但百万国军打不过4亿农民。\n\n这个世界最可怕的力量是消费者心智的力量，当心智力量对你形成认同的时候，会爆发出巨大的能量场。互联网公司创业很多人很会搞流量，如果找到了流量洼地，找到了裂变的方式，玩起了私域流量，这都非常对。但这些是一次流量红利的机会，是一个势能起来的很好的契机。\n\n但是靠这些可以永远打天下吗？不能。很多东西开场你掌握、别人不掌握，但最终别人都会掌握，别人也会去学习。而且今天所拥有的红利是会消失的，一定要在第二阶段，把取得的优势固化成为心智优势。\n\n很多人觉得流量很重要，但流量是一切生意的本质吗？不是。**流量是品牌赢得人心的结果。**在今天中国市场当中，一旦可以在消费者心中形成和固化认知优势，你就拥有了持续免费的流量。\n\n最后总结一下，对于危机就是三句话：危机即战机，是非即成败，分化即进化。面对长期的竞争格局，道是人心，要学会抢占用户心智、赢得人心。"
- title: Nuro融资
  type: 核心媒体落地
  createDate: 2021-08-25T08:23:31.591Z
  content: >-
    ![](/static/img/nuro_21-08-25.jpg)



    <video
    src="https://gaorongfile.blob.core.chinacloudapi.cn/ronghui/R2%20on%20the%20Road.mp4"
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    </video>
- title: 对话腾银财智
  type: 原创短视频
  createDate: 2021-08-25T04:23:56.045Z
  content: >-
    腾银财智，定位微信生态客群经营专家。在微信12亿用户的超级场景中，零售金融机构在营销上有哪些痛点？腾银如何帮助提升触达半径、精准认知客户、实现精细化管理？高榕资本对话腾银财智CEO童彤。



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- title: 水滴上市
  type: 独家对话沈鹏
  createDate: 2021-08-25T04:17:02.516Z
  content: >-
    5月7日，中国领先的保险和健康服务科技平台水滴公司成功登陆美国纽交所，成为中国在纽交所“保险科技第一股”。


    高榕资本是水滴公司天使轮联合领投方，在水滴公司创立伊始即进行投资，并参与投资了公司后续所有轮次融资，一路陪伴和支持。


    在上市前夕，高榕资本也与沈鹏进行了一场对话，分享了他的创业初心、关键决策以及未来愿景等。



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- title: '2021全球To B领域12个新趋势与12个新增长模式 '
  type: To B增长营
  createDate: 2021-08-25T03:51:44.078Z
  content: |-


    ![](/static/img/trend1_21-08-25.jpg)

    ![](/static/img/trend2_21-08-25.jpg)
- title: To B企业构建高质量增长体系
  type: To B增长营
  createDate: 2021-08-06T08:27:07.981Z
  abstract: >-
    增长营围绕新商业模式、大B与小B销售、客户成功、内容营销等增长关键环节，通过行业实战专家分享、案例研讨等方式，帮助创业者收获认知与启发，真正解决增长痛点问题。
  content: >-
    尽管世界格局喧嚣多变、风险四伏，充满不确定性，但对于中国To
    B创业者来说，这也许是最好的时代。经历了漫长疫情的洗礼和进化，以及后疫情时代产业侧数字化新基建的加速，中国优秀的To
    B创业者不但可以穿越周期，成为时间的朋友，其中也必然涌现与中国经济体量相匹配的世界级的伟大To B企业。当然这不意味着To B创业乃至增长一片坦途。


    ![](/static/img/abstrat_tob_21-08-23.jpg)


    逆风飞翔的To
    B创业者要化解多变复杂的挑战，要身段灵活，不但要其疾如风，面对技术的革新、云生态的变迁，以及客户体验的苛求快速进化；也要其徐如林，在一路狂奔的同时，随时可以从一线战场抽身，审视关键节点，从容不迫做难而正确的事情，专注构建高质量的增长系统。


    2021年4月，高榕资本发起2021榕汇To B增长营，并正式集结了46位优秀To
    B创业者。在3个月的时间里，增长营将围绕新商业模式、大B与小B销售、客户成功、内容营销等增长关键环节，通过行业实战专家分享、案例研讨等方式，帮助创业者收获认知与启发，真正解决增长痛点问题。


    更多To B增长营实战分享，可在榕汇社群页面查看。
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- title: 创业者沟通实战课：沟通成就无限游戏
  type: 榕汇实战分享
  createDate: 2021-08-06T08:19:38.019Z
  abstract: ''
  content: >-
    对于创业者来说，沟通似乎是无时无刻不在发生的。得到App联合创始人、CEO脱不花近期在榕汇分享了基于创业历程总结的沟通与组织管理经验，她指出，“很多创业者以为自己沟通了，其实根本没有”。创业过程中很多管理问题，往往是沟通不足的代偿。


    而所有一号位，都可以通过沟通场域、沟通频率、沟通氛围的设计，非常深刻地影响一个组织。用沟通创造工作意义感，是优秀组织的责任。


    ![](/static/img/tuobuhua_21-08-25.jpg)


    脱不花也与创业者们分享了如何通过沟通建立工作中的意义感、有效激励员工的底层原则，激励、辅导等高频场景的沟通方法论，以及“向下一级写周报”“工作手册开源”等实践中提炼的有效经验。



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