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 - title: 制胜新消费浪潮
   type: 榕汇·行业
   createDate: 2021-08-26T08:53:11.023Z
-  content: "在中国双循环发展新格局下，消费的引擎作用更加凸显，中国消费行业拥有巨大的创业机会。\n\n高榕资本合伙人陈耀昌结合在消费行业多年的战略管理经验，分享今天消费行业有哪些革命性的基础设施变化。\_\n\n**1、中长期技术推手**\n\n过去几年我们看到包括高速公路、航空、高铁、地铁等比较传统的基础设施还是不断有投入，但真正大的投资都在5G、云计算、大数据、IDC（Internet Data Center）、AI和物联网等“新基建”上。而这些投入都是未来做新消费、新零售、新物流和新供应链底层需要做的事情。\n\n其次是机器人和自动化，已经在很多工业和零售场景中有了应用，不断提升准确性、精度、安全性，降低成本，并在工业和消费应用中帮助实现标准化。\n\n还有一点，我比较关注新能源、新能源汽车。中国能源如果要满足不断增长的需求、减少排放，不大规模依赖进口的煤和石油，唯一出路就是大规模开发可再生能源，这是长期必然的发展趋势。包括5G、IDC等新基建对电力需求也是非常大的。电力未来可能成为我们工业、消费生活唯一能源来源，那么电力、包括电力的存储——电池技术会有很大的发展空间。\n\n而且可再生能源电力很特殊的地方在于边际成本很低，早期投入很高，但之后维护的费用是非常低的。所以带来的结果是能源的费用会大幅降低。这会为农业、工业生产、物流配送，以及接近居民区的零售空间带来正面的影响。比方来说，大型温室栽培的能源成本占到总成本的70%；临近居民区零售空间的商业用电成本非常高，可以占到总成本的20-30%，当电力成本降下来之后，可以赋能他们提升生存竞争能力。\n\n我们认为，电力发展将提升中国工业和消费行业与其他领先国家相比时的竞争力，连同中国在电池行业的领导地位，会是面向下一代的消费品发展的一大关键。\n\n**2、中国电动汽车战略与布局全球领先**\n\n伴随着新能源和电池技术成熟，中国电动汽车产业也有着迅猛的发展。为什么电动汽车产业有很高的价值？美国汽车行业支持了1000万就业人口，为美国贡献了3.5%的GDP；中国商务部2018年的官方统计，汽车行业直接间接支持了1/6的零售业就业人口，销售额占整个零售总额的10%。此外，当电动汽车成为以石油为中心的全球能源市场中的一个重要项目，便成为新生态系统的一部分，这一新生态包括无人驾驶和网约车。\n\n我们看到中国正在积极发展新能源汽车产业链，并进军海外市场。今年9月，中国新能源汽车销量创下月度历史新高，同比增长67.7%；特斯拉已宣布向欧洲出售中国制造电动汽车，这也代表中国的电动汽车制造技术已经达到世界级水平；宁德时代计划将海外市场份额从2019年的2%提升至2025年的14%。\n\n随着中国电动汽车供应链优势的加速聚集，有望成为全球电动汽车产业领导者。根据Securing America’s Future Energy（SAFE）的报告，全球在建的142个锂离子电池超级工厂中，107家在中国，美国有9家；预计未来5-10年，全球汽车制造商将在电动汽车的研发生产上投入3000亿美元，其中几乎一半的投资发生在中国。\n\n此外我们还看到蔚来等企业推行了自动换电模式，这也是受到国家政策支持的，换电站和充电网络作为新基建重要组成部分被写入政府工作报告。换电模式可能进一步助推电力成为大众化日常消费能源。\n\n**3、中国消费行业颠覆性基础设施变革**\n\n我们再来看中国消费行业一些颠覆性的基础设施。首先中国微信生态正不断成为越来越强大和完整的基础设施。从电子钱包、线上支付，到现在微信生态囊括了我们日常生活、社交、同城生活等功能，这是中国比较特别的基础设施。美国包括WhatsApp等社交媒体都没有微信这么大的生态系统。\n\n第二，过去两三年中国的“大物流生态”不断完善。所谓“大物流”，包括上游的工厂与农业产地物流，数以百万乃至千万的最后一公里送货司机，以及数百万、规模还在不断扩大的社区团购团长，他们正通过不同数据社群和数字化网络，实现整个生态的连接。\n\n第三，我们看到一些新商业模式把旧有的基础设施活化起来了。例如在社区团购普及起来之后，全国很多夫妻小店都被活化起来了，包括兴盛优选、拼多多、美团开发这些小店作为社区团购的自提点，成为一个小的物流中心，在履约最后一公里方面扮演低成本的角色，也成为社区团购抓流量、提供会员服务的重要点位。这些以前不值钱的小店，如今被新的技术、新的模式重新激活。\n\n**4、未来五年中国走出的国际消费品牌一定会越来越多**\n\n我们判断，中国品牌未来的发展会更加国际化，未来五年中国走出的国际消费品牌一定会越来越多。有几个大前提。\n\n第一个大前提，中国有世界级的生产中心，而且品质在不断提升。\n\n第二，中国有全世界最领先的社交媒体营销玩法，包括社交媒体、短视频、直播，我们可以把一样的营销玩法带到国际上，很容易把全球的新消费群吸引到中国品牌上。\n\n第三，过去二三十年，中国积累了很多优秀的本土消费品牌人才，再加上跨国公司培养出来的专业品牌经理，有很多人才在推动中国品牌的国际化。\n\n第四个推动力，国际消费品牌大玩家受到一些因素影响。首先是全球通胀下滑，以前通胀高的时候，消费品的营收增长很容易实现，今天传统的大消费品公司成长是非常缺少引擎的。而且他们在新的研发、新的营销上颠覆自己的决心也不大。所以在国际大玩家面临客观挑战的时候，会制造很多机会。\n\n\n<video src=\"https://gaorongfile.blob.core.chinacloudapi.cn/ronghui/%E9%99%88%E8%80%80%E6%98%8C1.mp4\" poster=\"/static/img/abstract_edchen_20-11-08.jpg\" controls=\"controls\">\n</video>"
+  content: "在中国双循环发展新格局下，消费的引擎作用更加凸显，中国消费行业拥有巨大的创业机会。\n\n高榕资本合伙人陈耀昌结合在消费行业多年的战略管理经验，分享今天消费行业有哪些革命性的基础设施变化。\_\n\n**1、中长期技术推手**\n\n过去几年我们看到包括高速公路、航空、高铁、地铁等比较传统的基础设施还是不断有投入，但真正大的投资都在5G、云计算、大数据、IDC（Internet Data Center）、AI和物联网等“新基建”上。而这些投入都是未来做新消费、新零售、新物流和新供应链底层需要做的事情。\n\n其次是机器人和自动化，已经在很多工业和零售场景中有了应用，不断提升准确性、精度、安全性，降低成本，并在工业和消费应用中帮助实现标准化。\n\n还有一点，我比较关注新能源、新能源汽车。中国能源如果要满足不断增长的需求、减少排放，不大规模依赖进口的煤和石油，唯一出路就是大规模开发可再生能源，这是长期必然的发展趋势。包括5G、IDC等新基建对电力需求也是非常大的。电力未来可能成为我们工业、消费生活唯一能源来源，那么电力、包括电力的存储——电池技术会有很大的发展空间。\n\n而且可再生能源电力很特殊的地方在于边际成本很低，早期投入很高，但之后维护的费用是非常低的。所以带来的结果是能源的费用会大幅降低。这会为农业、工业生产、物流配送，以及接近居民区的零售空间带来正面的影响。比方来说，大型温室栽培的能源成本占到总成本的70%；临近居民区零售空间的商业用电成本非常高，可以占到总成本的20-30%，当电力成本降下来之后，可以赋能他们提升生存竞争能力。\n\n我们认为，电力发展将提升中国工业和消费行业与其他领先国家相比时的竞争力，连同中国在电池行业的领导地位，会是面向下一代的消费品发展的一大关键。\n\n**2、中国电动汽车战略与布局全球领先**\n\n伴随着新能源和电池技术成熟，中国电动汽车产业也有着迅猛的发展。为什么电动汽车产业有很高的价值？美国汽车行业支持了1000万就业人口，为美国贡献了3.5%的GDP；中国商务部2018年的官方统计，汽车行业直接间接支持了1/6的零售业就业人口，销售额占整个零售总额的10%。此外，当电动汽车成为以石油为中心的全球能源市场中的一个重要项目，便成为新生态系统的一部分，这一新生态包括无人驾驶和网约车。\n\n我们看到中国正在积极发展新能源汽车产业链，并进军海外市场。今年9月，中国新能源汽车销量创下月度历史新高，同比增长67.7%；特斯拉已宣布向欧洲出售中国制造电动汽车，这也代表中国的电动汽车制造技术已经达到世界级水平；宁德时代计划将海外市场份额从2019年的2%提升至2025年的14%。\n\n随着中国电动汽车供应链优势的加速聚集，有望成为全球电动汽车产业领导者。根据Securing America’s Future Energy（SAFE）的报告，全球在建的142个锂离子电池超级工厂中，107家在中国，美国有9家；预计未来5-10年，全球汽车制造商将在电动汽车的研发生产上投入3000亿美元，其中几乎一半的投资发生在中国。\n\n此外我们还看到蔚来等企业推行了自动换电模式，这也是受到国家政策支持的，换电站和充电网络作为新基建重要组成部分被写入政府工作报告。换电模式可能进一步助推电力成为大众化日常消费能源。\n\n**3、中国消费行业颠覆性基础设施变革**\n\n我们再来看中国消费行业一些颠覆性的基础设施。首先中国微信生态正不断成为越来越强大和完整的基础设施。从电子钱包、线上支付，到现在微信生态囊括了我们日常生活、社交、同城生活等功能，这是中国比较特别的基础设施。美国包括WhatsApp等社交媒体都没有微信这么大的生态系统。\n\n第二，过去两三年中国的“大物流生态”不断完善。所谓“大物流”，包括上游的工厂与农业产地物流，数以百万乃至千万的最后一公里送货司机，以及数百万、规模还在不断扩大的社区团购团长，他们正通过不同数据社群和数字化网络，实现整个生态的连接。\n\n第三，我们看到一些新商业模式把旧有的基础设施活化起来了。例如在社区团购普及起来之后，全国很多夫妻小店都被活化起来了，包括兴盛优选、拼多多、美团开发这些小店作为社区团购的自提点，成为一个小的物流中心，在履约最后一公里方面扮演低成本的角色，也成为社区团购抓流量、提供会员服务的重要点位。这些以前不值钱的小店，如今被新的技术、新的模式重新激活。\n\n**4、未来五年中国走出的国际消费品牌一定会越来越多**\n\n我们判断，中国品牌未来的发展会更加国际化，未来五年中国走出的国际消费品牌一定会越来越多。有几个大前提。\n\n第一个大前提，中国有世界级的生产中心，而且品质在不断提升。\n\n第二，中国有全世界最领先的社交媒体营销玩法，包括社交媒体、短视频、直播，我们可以把一样的营销玩法带到国际上，很容易把全球的新消费群吸引到中国品牌上。\n\n第三，过去二三十年，中国积累了很多优秀的本土消费品牌人才，再加上跨国公司培养出来的专业品牌经理，有很多人才在推动中国品牌的国际化。\n\n第四个推动力，国际消费品牌大玩家受到一些因素影响。首先是全球通胀下滑，以前通胀高的时候，消费品的营收增长很容易实现，今天传统的大消费品公司成长是非常缺少引擎的。而且他们在新的研发、新的营销上颠覆自己的决心也不大。所以在国际大玩家面临客观挑战的时候，会制造很多机会。\n\n\n<video src=\"https://ronghuifiles.blob.core.chinacloudapi.cn/ronghui/%E9%99%88%E8%80%80%E6%98%8C1.mp4\" poster=\"/static/img/abstract_edchen_20-11-08.jpg\" controls=\"controls\">\n</video>"
 - title: 创新企业把握上市发展之路
   type: 榕汇·资本市场
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 - title: 打造真高管团队
   type: 榕汇·组织
   createDate: 2021-08-26T06:13:53.085Z
-  content: "对于很多创始人和高管团队来说，大部分人都是一路从基层走到高层的，所以往往带着对中层团队的认知和想象，去理解、要求、招聘高管团队。\n\n什么是真高管团队？普遍存在严重的认知差异。例如，很多人对高管团队的基本假设是其乐融融、充满和谐的，但高管团队的张力和冲突才是常态；如果不善于面对冲突，不善于解决冲突，不善于在冲突中学习，本身就不适合在高管团队中生存。\n\n首席组织官创始人、原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官房晟陶，在高榕资本榕汇分享了他对于真高管团队的方法论，希望帮助企业核心领导团队构建“真高管团队”的思维框架和方法论，拆解“真高管团队”模型的关键要素，并演绎如何使用这套框架去解决动态复杂社会系统中的真实问题。\n\n**以下是房晟陶在榕汇的分享实录（经节选）：**\n\n今天重点分享打造真高管团队这一话题，有两个简单的目的。**第一是促进大家把高管团队真当成一回事儿；第二是帮助大家构建关于真高管团队的思维框架和方法论。**\n\n**一、真高管团队：首先是个创业团队，而不首先是个管理团队**\n\n究竟什么是高管团队，高管团队由哪些要素组成？这是一个基本问题。大部分人对高管团队的定义就是一群高管，这是很多问题的来源。\n\n因为对问题的界定决定了如何去诊断问题。如果把高管团队当成一群高管的组合，遇到问题想到的就只是高管迭代、高管成长，看不到还有其他很多杠杆去解决问题。\n\n**1、真高管团队的“张力是常态”**\n\n先来看高管团队和非高管团队有什么区别。\n\n![](/static/img/fangshengtao2_20-09-04.png)\n\n首先，高管团队相对来说是战略、外部、未来、全局导向的；非高管团队相对来说是内部、任务、结果导向。\n\n第二点是关于高管团队很重要的认知差别——**高管团队的张力是常态；非高管团队对和谐是期待。**很多人对高管团队的基本假设是希望大家和谐，但高管团队本身就很难和谐，每个人都有很资深的经历、背景也悬殊，让公司里的各种CXO相互理解是很难的。为什么可以允许张力呢？因为要先取得外部胜利。如果一个团队太过和谐，会失去很多创造力。所以高管团队的张力是必须的，如果不能接受张力，不善于面对冲突、不善于解决冲突、不善于在冲突中学习，这样的人本身就不适合在高管团队中生存。\n\n第三个区别，高管团队中的每个人相对独立，可以独当一面；非高管团队相互依赖性更高。\n\n第四，高管团队很重要的任务是处理模糊混乱和变化，因为外界变化非常快；非高管团队的环境及任务相对明确，处理模糊变化的压力会小一些。\n\n当然，还有一些一般性区别，比如高管团队有很多资源开拓的任务，包括资本资源、人才资源、客户资源等；非高管团队在这方面的责任压力小一些。\n\n企业中的大部分人都是从基层走到高层的，因此往往会带着对中层团队的认知去要求高管团队，这种期望值本身就是不对等的。真正理解上述区别，需要明确高管团队的生活状态本身就是不一样的。\n\n**2、真高管团队要善于“团队学习”，先有真高管团队才有真高管**\n\n那么，我们该如何衡量真高管团队？真高管团队在组织形态上可以是多样的，比如一枝独秀型、事业合伙人型、全明星团队型，都可以成为真高管团队。背后有更重要的衡量标准。\n\n真高管团队**首先是一个创业团队，而不首先是管理团队**。即使是组织规模已经非常大的公司，都希望高管团队是一个创业团队。第二，能够**共同应对外界不确定性**，带领企业夺取一个个阶段性胜利。第三，要致力于建立一个**创造价值**的企业，而不只是做点生意。最后一点，大家都是**“成年人”**，都能够解决自己的情绪问题。\n\n按照这样的衡量标准，任何一个高管团队都有可能成为一个真高管团队，任何一个高管团队都有可能成为伪高管团队。即使是创始人领衔的高管团队，也有可能成为伪高管团队，因为创始人创业精神萎缩了。500强外企高管团队也有可能成为真高管团队，例如杰克·韦尔奇在GE（通用电气）期间只是职业经理人，但是他带领的团队也是真高管团队。一个二代接班人带领的团队也可以是真高管团队。\n\n如果用一句话定义，真高管团队就是一个善于团队学习、不断进化的创业团队。其中团队学习很重要，很多人提到善于学习就想到个人的努力和成长，这一点用于基层到中高层是合理的。但一名高管想成为真高管，必须要有团队。某种程度上必须先有真高管团队再有真高管，高管层面的成长仅仅依赖个人成长是不够的，要善于从不同人身上吸收不同的能量。\n\n**二、真高管团队模型：7大关键要素**\n\n很多时候，组织反映出一些表象问题，背后的原因非常复杂。因为组织是动态复杂的社会系统，很多问题并没有标准答案，但是可以有相对统一的思维模型。有了思维框架，面对很多问题都可以借用这个相对完整的模型去分析和找到应对问题的方法。\_\n\n基于我们的经验观察，我们总结出一套真高管团队的模型，包括7大关键要素。\n\n![](/static/img/fangshengtao3_20-09-04.png)\n\n第一个要素是**一号位**，你若盛开蝴蝶自来。一号位的作用非常关键，大部分高管团队不行是一号位的“味道不对”，味道对了，好蝴蝶、好蜜蜂就都来了。\n\n第二个要素是**外部适应性**，要让胜利先于和谐。这是我们在思考高管团队问题的时候最容易忽视的一个要素。如果没有外部视角，高管团队很快会变为一个以一号位为中心的团队，也就是所谓的“内化”。外部适应性会严重影响高管团队的场域，比如华为的高管团队是非常有张力的，当意识到外部有非常多挑战和竞争痛感的时候，大家可以批评与自我批评，内部的矛盾就会少很多；相反，当外部没有共同危机感，内部就会涌现很多矛盾。外部视角也会帮助一号位明确要选怎样的高管，如果一个人的外部适应性不够，很难与一号位产生战略共鸣。\n\n第三个同样不容忽视的要素就是**真高管**，一群“真金不怕火炼”、能力全面的高管，是真高管团队的基石。\n\n第四个要素是**使命愿景价值观**，“道不同不相为谋”。说到高管团队的迭代，大家想到的都是人的迭代，但使命愿景价值观的迭代也至关重要。\n\n第五点是**共同语言**，话不投机半句多。如果有了谈论事情的基本框架，就不会将专业矛盾上升为政治矛盾。\n\n此外还有一个要素是**场域**，即氛围、气氛。场域非常影响人的状态和绩效。尽管不同企业的场域完全不同，但有一个共通性就是——好的场域是一个生成性环境。至少有两点，一是场域里的人可以得到滋养，二是能够生成好的决策和共识。用《易经》里的话说就是“天地之大德曰生”。\n\n最后一点是“或许有”的，即**复杂关系**。所谓“哀莫大于心累”，如果团队里有复杂关系，处理不好，高管团队会有非常大的风险。\n\n**三、将真高管团队模型用于实际问题解决**\n\n基于真高管团队模型，我们可以来分析一些实际问题该如何找到解决和提升的方法。\n\n**1、企业不同组织发展阶段的高管策略：什么时候必须“喜新厌旧”**\n\n企业的组织发展可以分为若干阶段，需要匹配不同的高管策略。\n\n![](/static/img/fangshengtao4_20-09-04.jpg)\n\n在0-1的业务萌芽期，基本是有什么样的人就用什么样的人。\n\n1-10的业务野蛮成长期，随着业务扩大，绝对量上一定是去大量招聘新人，当然最重要的是判断，即未来需要的新高管有哪些能力是难以培养的，必须通过选拔来解决。\n\n到了10-100的整合战略成型期，业务有序扩张，就需要解决内部造血机制，实现人才从基层到高层的打通，也是建立真高管的关键时期。\n\n100-N的整合战略扩张期，可以自然去发展，内部有造血机制，也可以不断从外部吸收新鲜血液。\n\n**2、高管团队如何解决冲突和分歧？**\n\n如何解决团队冲突和分歧，真高管团队模型中的各个要素都可以起作用。如果其他要素都没有，就只能靠一号位的威信和能力协调解决冲突分歧。\n\n如果外部适应性比较好，可以通过目标和战略、危机感和对成功的渴望，即从大局来解决冲突分歧。\n\n真高管维度，看能否找到能够和而不同、有能力去解决冲突的人。\n\n共同的使命愿景价值观也可以帮助超越冲突分歧。\n\n共同语言可以减少专业问题演变成政治问题。\n\n场域维度，关系的质量可以帮助减少矛盾，组织大家吃饭、团建、走戈壁都可以。有园丁的角色，也可以帮助减少冲突。\n\n所以，涉及高管团队的冲突，可以从很多方面去介入。当然，不能等有冲突了再去做这些事，可以在没有冲突的时候就开始存款，创造共同经历，去主动避免冲突。\n\n**3、如何提升外聘高管成活率？**\n\n很多公司高管存活率的问题来自于把其定义为一个招聘问题。招聘高管真的不是一个招聘问题，而是组织进化更新的问题。每进一个高管实际上都是对团队的冲击，需要各方面去迭代。\n\n比如一号位需要提升慧眼识人和团队想象；你的人生召唤是不是对别人有吸引力。\n\n招聘高管成功很重要一点来自于外部适应性，有没有从战略角度思考对高管的需求。当有危机感和对成功渴望的时候，现有高管对新高管的接受度会高一些。\n\n包括真高管能否点燃自己、自我超越，能否容人与和而不同。\n\n有没有使命愿景价值观的共创过程，有没有好的利益/命运共同体。比如，钱分得比较多，也可以赢得更多时间去解决问题。\n\n引入共同语言和方法论，可以让大家就专业问题进行专业讨论。\n\n所以，提高外聘高管生存率也要综合去考虑。给大家分享一句前段时间我看到的话，华为2007年有一个3号决议，其中有一句话涉及到高管团队的迭代：**我们的人才策略就是通过引入少量的高成本的明白人，去带动起一批低成本的聪明人。**招到好的人，对团队迭代有至关重要的作用。\n\n**4、面对普遍挑战，把真高管团队当成“一回事”**\n\n从创始人团队到真高管团队过程中，会存在很多普遍挑战。比如创始高管上、下、退出，高管的外聘及融入，新老高管的文化冲突，内部中层人员成长为高管，从“伪高管”到“真高管”，特殊人员及复杂关系的处理，创始文化的继承与迭代，一号位的传承/交班，引入职业化CEO，IPO上市及股权激励计划，从“老板的公司”到“公司的老板”...\n\n每个问题单独拿出来都是极其难解决的。我的建议是，要把这些问题统一来看，当成“一回事”。不能股权的事情财务负责，高管招聘人力资源负责，相互之间产生不了互动。\n\n只有把7个要素当成“一回事”，放在更长的周期里通盘考虑，不同要素才可以相互作用和借力。有时候时间周期长一点，可以帮我们用时间换空间，空间换时间。\n\n所谓“问题出在前三排，根子就在主席台”，真高管团队是组织进化更新系统的核心。最后和大家分享神学家、思想家Reinhold Niebuhr的一句话，“惠我以安宁，忍所当忍；赐我以勇毅，为所当为；更赐我以智慧，将两者区分。”希望大家都可以打造一个善于团队学习、不断进化的真高管团队，带领企业夺取胜利。\n\n\n<video src=\"https://gaorongfile.blob.core.chinacloudapi.cn/ronghui/%E6%88%BF%E6%99%9F%E9%99%B61.mp4\" poster=\"/static/img/fangshengtao1_21-08-26.jpg\" controls=\"controls\">\n</video>"
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 - title: 打造组织进化飞轮
   type: 榕汇·组织
   createDate: 2021-08-25T09:21:21.152Z
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 - title: 水滴沈鹏
   type: 榕问CEO
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 - title: '2021全球To B领域12个新趋势与12个新增长模式 '
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