Create article “对话领创集团”

content/article/对话领创集团.md

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+title: 对话领创集团
+type: 原创短视频
+createDate: 2021-10-08T08:17:41.487Z
+content: >-
+  2021年9月，亚太地区以AI技术驱动的科技企业领创集团（Advance Intelligence
+  Group），宣布完成超4亿美元D轮融资。在融资完成之际，我们与陈斓杰进行了一次对话，谈及他在业务生态协同、跨国多元团队管理、中国出海3.0等方面的思考。
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+  <video src="https://gaorongfile.blob.core.chinacloudapi.cn/ronghui/%E9%99%88%E6%96%93%E6%9D%B0-%E6%A6%95%E9%97%AECEO%E9%80%89%E9%A2%98%E4%B8%80.mp4" poster="/static/img/微信图片_20210922225235.jpg" controls="controls">
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+  </video>
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+  **Q：领创集团的三条业务线——企业服务、消费者服务和商家服务，既有To B、也有To C，为什么建立这样的业务线布局，彼此之间是否有协同效应？**
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+  **陈斓杰：**我们认为，**AI和数据是驱动不同产业升级与迭代最基础、最重要的引擎。自创立伊始，我们的核心紧紧围绕AI技术。**
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+  最初我们的业务是为东南亚的金融机构、电信运营商、互联网公司等企业客户，提供风控、反欺诈、e-KYC、人脸识别等服务。我们将全球领先的计算机视觉、反欺诈技术，与风控人才结合在一起，配合本地化的数据采集、标注、建模、部署等综合能力，搭建了一个非常适合国际新兴市场的AI引擎。过程中不断迭代和深化技术，也积累了在当地市场的经验。
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+  **今天我们重点聚焦在两个行业——金融与零售，因为这两个行业是非常紧密联系在一起的。**未来金融行业必须要建立在实体经济的基础之上，实现与场景的充分融合。
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+  因此，在过去两年时间里，我们大力发展基于场景的金融服务业务。2019年，因为判断未来国际市场上钱包、支付将进一步线上化，因此在海外市场推出了先享后付业务；2020年疫情爆发前，东南亚市场电商异军突起，我们上线了服务商家的多渠道管理ERP系统Ginee，这一平台在疫情之下也有非常好的发展。
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+  而当To B和To C端结合起来以后，可以让数据进一步打通，提高行业发展效率、提升用户体验。因此可以说，我们形成了以AI技术为核心，To C和 To B双平台协同发展的生态体系。
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+  **Q：如何看待未来中国技术公司的出海征程？对于大航海时代的创业者有哪些建议？**
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+  **陈斓杰：**我认为，今天中国出海已经进入了3.0时代。1.0时代是工具出海，例如猎豹等；2.0时代，是2016年左右，包括金融、电商、偏产业化的科技公司出海，这时对本地化落地的能力有比较高的要求。
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+  **为什么说今天是3.0时代呢？因为我们面对的是高度竞争、高度透明化的国际市场。**真正具备出海能力的公司，基本已经出海了；很多目标市场的纯本地化公司也发展起来了。所以过往只是把国内的模式copy到东南亚或者拉美的时代，基本已经结束。今天我们必须思考拥有什么样的核心优势，例如供应链、技术或其他方面的特有资源，去蹚出一条路来，把真正想做的事情快速在目标市场落地。
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+  过程中，我的建议是不要在一开始就“散打”，而是从人口结构、收入水平、对某产业的附加值等各个角度分析以后，选择最适合的几个、甚至一到两个国家专注深耕，真正验证模式之后，再复制到其他区域乃至全球市场。
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+  **Q：领创集团已在12个市场地区开设办公室，拥有1500多名员工，在管理跨国团队方面，有哪些管理经验和方法论可以分享？**
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+  **陈斓杰：**最早我们以新加坡和北京为双总部，开始我们的征程，一路摸爬滚打，现在发展到十几个国家，过程中也有很多的教训，有三点比较深的体会。
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+  **第一，一定要尊重目标市场的文化和当地的用户习惯。**这一态度如果不摆正的话，很难让我们的业务真正去落地。当然这里的尊重不仅是对外的，也是对内的。每个国家的员工，他们的工作习惯、语言、真正关心的需求，都要充分考虑。
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+  **第二，需要把中国最先进的理念和技术，与当地资源、风土人情结合起来。**如果只是单纯尊重目标市场习惯，但没有注入新的元素，也很难在海外市场产生新的化学反应。目前，我们从人才和技术与运营双结合的角度来看，会尽可能让国内作为idea的发源地，本地团队作为idea的落地方，来进行每个市场的扩张。
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+  **第三是组织文化和机制。**我们需要一套科学的机制，让不同国家、不同背景、不同文化的人才能够真正联动起来。所以在公司中，无论是工作语言、工作环境还是决策机制，我们都尽力创造开放和透明的文化与氛围。让不同国家的员工，可以了解公司其他国家、其他业务线在做什么事情，背后的逻辑是什么。同时会不断为本地人才赋能，让他们看到上升成长的空间；国内的员工基于全球化视野，则鼓励他们去到不同的国家做新的尝试，形成良好的人才流动机制。
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+  组织文化，结合对当地市场的尊重和技术的互通，能够带来跨国管理和业务发展的质变。
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+  **Q：新冠疫情之后，对个人、公司和团队有哪些影响？如何在不确定中保持坚定的信念？**
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+  **陈斓杰：**我的体会是非常深刻的。从求学，到工作到现在，二十多年的时间里，我一共经历了三次大的危机，包括2003年的SARS，2008年的全球金融危机，和去年至今的新冠疫情。前两次我都在校园里，这次疫情，是第一次切切深深完整经历了这样一场“海啸”。在非常短的时间内，我们所在的每一个目标市场几乎都受到疫情影响，这种冲击的速度和强度是非常惊人的。
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+  在这样一个过程中，我们从最开始的被shock到；到意识到需要迅速地做战略上的调整；再到今天，我们已经站稳脚跟，而且发展速度比之前更快。因此，在过去18个月的时间，不管是我自己还是我们公司的每一个员工，都有着切身的体会。这个过程，我学到的东西有几点。
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+  **首先，做决策的速度要快。**因为信息永远是有限的，决策慢了，很可能对于公司的生死存亡都会产生不一样的影响。所以当看到大趋势来的时候，新的信息还没有完全搜集到的情况下，也要开始做一些决策。危机时刻对于决策的速度和准确度要求是很高的。
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+  **第二，要有一个特别贴心、特别团结的团队。**因为在战略调整的过程中，要关停一些业务，启动一些新的业务，一定会有各种各样的声音。因此需要核心团队足够有凝聚力，且公司的中层和一线员工能够充分理解公司为什么做这样的决定。所以团队的团结和凝聚力是至关重要的。
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+  **第三，重视沟通。**每一个决定，都需要从上到下、有条不紊地和公司的每一位员工去传达。
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+  疫情带来的挑战和战略调整，让我们“瘦身”，同时又放大，整个过程折叠的速度和强度都非常惊人。目前看来，过去18个月我们做得还是比较成功的。从上到下比较一致地往一个方向去跑，到现在方向已经非常清晰，包括组织的张力、人才素质和战斗力也都有所提升。基本上疫情给我们带来的影响已经完全过去，甚至是变成正面的。
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+  **Q：推荐一本你最近读的书。**
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+  **陈斓杰：**疫情让很多人有更多的时间去看新的东西、新的市场、新的机会。我的个性是更多去想怎样能够把这家公司做得更好，怎么能够做一位更好的CEO。前段时间我读了讲述埃隆·马斯克历程的《硅谷钢铁侠》，这本书对我的影响很大。
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+  马斯克能够取得今天的成就，并非偶然。如果他做一家公司成功了，这可能是偶然；他在过去的20多年时间之内，做了很多家非常成功，甚至是全世界最创新领域里的多个No.1，这就不是偶然。
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+  我总结起来，马斯克的成功源于两点——**Crazy Vision，Crazy Execution**。你要有非常疯狂的想法，去吸引最top的人才，例如要把全世界的人送到火星；且你还要有最疯狂的执行力。他做Space X的时候，不是简单地把idea给到一帮做火箭的人。他去俄罗斯参观了三次，想去买火箭。后来发现成本太高，在回程的飞机之上，自己画了一个草图，并算出第一款Space X火箭的成本。
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+  所以在这样的过程中，有很多最核心的技术攻坚，他是深度参与的。马斯克不是一个简单的CEO，他甚至是CTO、COO，他的角色不断地在发生变化。
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+  **我觉得对于一位好的CEO来讲，必须要有足够的视野，足够的vision，且能够有极强的学习能力，不断地去把自己的内核向外延伸。**
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