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title: 领创集团完成超4亿美元D轮融资，AI技术重塑金融与零售行业
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type: 新科技
createDate: 2021-09-23T14:31:28.248Z
abstract: 领创集团成立于2016年，致力于搭建一个人工智能化、信用为基础的市场生态系统，打造服务企业、消费者和商户的智慧科技生态圈。集团旗下包括亚洲领先的先享后付平台Atome、SaaS大数据分析和企业解决方案服务商ADVANCE.AI、全渠道电商服务平台Ginee等。
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  亚太地区以AI技术驱动的科技企业领创集团（Advance Intelligence
  Group），今日宣布完成超4亿美元D轮融资。本轮融资由软银愿景基金二期和华平投资领投，高榕资本、北极星资本、元璟资本和新加坡经济发展局投资等跟投。高榕资本曾于2019年领投公司C轮融资。融资完成后，领创集团估值已超过20亿美元。


  领创集团成立于2016年，致力于搭建一个人工智能化、信用为基础的市场生态系统，打造服务企业、消费者和商户的智慧科技生态圈。集团旗下包括亚洲领先的先享后付平台Atome、SaaS大数据分析和企业解决方案服务商ADVANCE.AI、全渠道电商服务平台Ginee等。


  ![](/static/img/lingchuang1_21-09-23.png)


  目前，领创集团业务已覆盖南亚、东南亚、大中华区和拉丁美洲等地区的12个市场，拥有1500名员工，旗下企业和消费者业务共服务超过800家企业客户、10万家商户和2000万消费者。


  在完成D轮融资后，领创集团将进一步加速其先享后付等业务在亚洲地区的增长，持续加大对研发的投入，深化加强人工智能和大数据分析能力，以服务更多企业客户，同时加强多元化优秀人才储备，扩充集团全球人才库。


  领创集团联合创始人、董事长兼首席执行官陈斓杰Jefferson Chen表示：“D轮融资对我们来说是一个重要的里程碑，这一切的达成都离不开我们的客户、用户、合作伙伴、投资者和同事们的支持，感谢他们相信AI技术将为数字经济带来更多的新变革。自成立之初，我们的愿景是希望建立一个人工智能化、信用基础的市场生态系统，推动亚洲地区电子商务、零售、金融等行业的数字化进程。在本次D轮融资的加持下，我们将继续帮助更多大、中、小企业和商户加速数字化转型，为那些未被传统银行服务的或需求未得到满足的消费者和企业提供更公平的信贷和金融服务。”


  高榕资本创始合伙人张震表示，“陪伴领创集团发展以来，我们看到公司以领先的AI技术为核心引擎，面向金融和零售两大业务场景，加速覆盖新兴市场。公司创新地推出BNPL先享后付产品，为亚洲新一代用户提供了便捷的消费体验，同时为优质商户提升了消费者价值；该业务正快速成为当地消费支付的重要基础设施，并与集团其他业务板块产生了良好的协同效应。我们非常看好领创集团的核心团队，在不断夯实技术实力的同时，精准抓住战略机遇，打造高效跨国管理体系。期待领创集团继续向用智慧领创美好生活的愿景迈进。”


  近期，我们也与陈斓杰进行了一次对话，谈及他在业务生态协同、跨国多元团队管理、中国出海3.0等方面的思考。


  **Q：领创集团的三条业务线——企业服务、消费者服务和商家服务，既有To B、也有To C，为什么建立这样的业务线布局，彼此之间是否有协同效应？**


  **陈斓杰：**我们认为，**AI和数据是驱动不同产业升级与迭代最基础、最重要的引擎。自创立伊始，我们的核心紧紧围绕AI技术。**


  最初我们的业务是为东南亚的金融机构、电信运营商、互联网公司等企业客户，提供风控、反欺诈、e-KYC、人脸识别等服务。我们将全球领先的计算机视觉、反欺诈技术，与风控人才结合在一起，配合本地化的数据采集、标注、建模、部署等综合能力，搭建了一个非常适合国际新兴市场的AI引擎。过程中不断迭代和深化技术，也积累了在当地市场的经验。


  **今天我们重点聚焦在两个行业——金融与零售，因为这两个行业是非常紧密联系在一起的。**未来金融行业必须要建立在实体经济的基础之上，实现与场景的充分融合。


  因此，在过去两年时间里，我们大力发展基于场景的金融服务业务。2019年，因为判断未来国际市场上钱包、支付将进一步线上化，因此在海外市场推出了先享后付业务；2020年疫情爆发前，东南亚市场电商异军突起，我们上线了服务商家的多渠道管理ERP系统Ginee，这一平台在疫情之下也有非常好的发展。


  而当To B和To C端结合起来以后，可以让数据进一步打通，提高行业发展效率、提升用户体验。因此可以说，我们形成了以AI技术为核心，To C和 To B双平台协同发展的生态体系。


  **Q：如何看待未来中国技术公司的出海征程？对于大航海时代的创业者有哪些建议？**


  **陈斓杰：**我认为，今天中国出海已经进入了3.0时代。1.0时代是工具出海，例如猎豹等；2.0时代，是2016年左右，包括金融、电商、偏产业化的科技公司出海，这时对本地化落地的能力有比较高的要求。


  **为什么说今天是3.0时代呢？因为我们面对的是高度竞争、高度透明化的国际市场。**真正具备出海能力的公司，基本已经出海了；很多目标市场的纯本地化公司也发展起来了。所以过往只是把国内的模式copy到东南亚或者拉美的时代，基本已经结束。今天我们必须思考拥有什么样的核心优势，例如供应链、技术或其他方面的特有资源，去蹚出一条路来，把真正想做的事情快速在目标市场落地。


  过程中，我的建议是不要在一开始就“散打”，而是从人口结构、收入水平、对某产业的附加值等各个角度分析以后，选择最适合的几个、甚至一到两个国家专注深耕，真正验证模式之后，再复制到其他区域乃至全球市场。


  **Q：领创集团已在12个市场地区开设办公室，拥有1500多名员工，在管理跨国团队方面，有哪些管理经验和方法论可以分享？**


  **陈斓杰：**最早我们以新加坡和北京为双总部，开始我们的征程，一路摸爬滚打，现在发展到十几个国家，过程中也有很多的教训，有三点比较深的体会。


  **第一，一定要尊重目标市场的文化和当地的用户习惯。**这一态度如果不摆正的话，很难让我们的业务真正去落地。当然这里的尊重不仅是对外的，也是对内的。每个国家的员工，他们的工作习惯、语言、真正关心的需求，都要充分考虑。


  **第二，需要把中国最先进的理念和技术，与当地资源、风土人情结合起来。**如果只是单纯尊重目标市场习惯，但没有注入新的元素，也很难在海外市场产生新的化学反应。目前，我们从人才和技术与运营双结合的角度来看，会尽可能让国内作为idea的发源地，本地团队作为idea的落地方，来进行每个市场的扩张。


  **第三是组织文化和机制。**我们需要一套科学的机制，让不同国家、不同背景、不同文化的人才能够真正联动起来。所以在公司中，无论是工作语言、工作环境还是决策机制，我们都尽力创造开放和透明的文化与氛围。让不同国家的员工，可以了解公司其他国家、其他业务线在做什么事情，背后的逻辑是什么。同时会不断为本地人才赋能，让他们看到上升成长的空间；国内的员工基于全球化视野，则鼓励他们去到不同的国家做新的尝试，形成良好的人才流动机制。


  组织文化，结合对当地市场的尊重和技术的互通，能够带来跨国管理和业务发展的质变。


  **Q：新冠疫情之后，对个人、公司和团队有哪些影响？如何在不确定中保持坚定的信念？** 


  **陈斓杰：**我的体会是非常深刻的。从求学，到工作到现在，二十多年的时间里，我一共经历了三次大的危机，包括2003年的SARS，2008年的全球金融危机，和去年至今的新冠疫情。前两次我都在校园里，这次疫情，是第一次切切深深完整经历了这样一场“海啸”。在非常短的时间内，我们所在的每一个目标市场几乎都受到疫情影响，这种冲击的速度和强度是非常惊人的。


  在这样一个过程中，我们从最开始的被shock到；到意识到需要迅速地做战略上的调整；再到今天，我们已经站稳脚跟，而且发展速度比之前更快。因此，在过去18个月的时间，不管是我自己还是我们公司的每一个员工，都有着切身的体会。这个过程，我学到的东西有几点。


  **首先，做决策的速度要快。**因为信息永远是有限的，决策慢了，很可能对于公司的生死存亡都会产生不一样的影响。所以当看到大趋势来的时候，新的信息还没有完全搜集到的情况下，也要开始做一些决策。危机时刻对于决策的速度和准确度要求是很高的。


  **第二，要有一个特别贴心、特别团结的团队。**因为在战略调整的过程中，要关停一些业务，启动一些新的业务，一定会有各种各样的声音。因此需要核心团队足够有凝聚力，且公司的中层和一线员工能够充分理解公司为什么做这样的决定。所以团队的团结和凝聚力是至关重要的。


  ![](/static/img/lingchuang2_21-09-23.png)


  **第三，重视沟通。**每一个决定，都需要从上到下、有条不紊地和公司的每一位员工去传达。


  疫情带来的挑战和战略调整，让我们“瘦身”，同时又放大，整个过程折叠的速度和强度都非常惊人。目前看来，过去18个月我们做得还是比较成功的。从上到下比较一致地往一个方向去跑，到现在方向已经非常清晰，包括组织的张力、人才素质和战斗力也都有所提升。基本上疫情给我们带来的影响已经完全过去，甚至是变成正面的。


  **Q：推荐一本你最近读的书。**


  **陈斓杰：**疫情让很多人有更多的时间去看新的东西、新的市场、新的机会。我的个性是更多去想怎样能够把这家公司做得更好，怎么能够做一位更好的CEO。前段时间我读了讲述埃隆·马斯克历程的《硅谷钢铁侠》，这本书对我的影响很大。


  马斯克能够取得今天的成就，并非偶然。如果他做一家公司成功了，这可能是偶然；他在过去的20多年时间之内，做了很多家非常成功，甚至是全世界最创新领域里的多个No.1，这就不是偶然。


  我总结起来，马斯克的成功源于两点——**Crazy Vision，Crazy Execution**。你要有非常疯狂的想法，去吸引最top的人才，例如要把全世界的人送到火星；且你还要有最疯狂的执行力。他做Space X的时候，不是简单地把idea给到一帮做火箭的人。他去俄罗斯参观了三次，想去买火箭。后来发现成本太高，在回程的飞机之上，自己画了一个草图，并算出第一款Space X火箭的成本。


  所以在这样的过程中，有很多最核心的技术攻坚，他是深度参与的。马斯克不是一个简单的CEO，他甚至是CTO、COO，他的角色不断地在发生变化。


  **我觉得对于一位好的CEO来讲，必须要有足够的视野，足够的vision，且能够有极强的学习能力，不断地去把自己的内核向外延伸。**
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